5.分析危机公关S原则
项目制度授权是指在项目立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策等基本授权之外，根据项目等级进行相应授权，项目铁三角根据授权进行决策。如果超过授权，则需要按程序申请审批。项目制度授权提高了一线决策的灵活性，也使决策者与评估指标承担者保持一致，有利于调动一线团队的积极性和创造力。
5.作为一个独立的业务单位。华为项目铁三角运营团队拥有管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、员工绩效目标承诺、关键绩效指标制定等重要权利，确保铁三角体系的有效实施和有效性。
红领集团源组织论
基于互联网的中国服装业创新有两家最典型的企业，一家是上述韩都服装店，另一家是红领集团（以下简称红领），率先在组织模式上进行创新。
经过多年的创新，红领基于新的商业模式提出了源组织理论。新的商业模式是建立一个个性化和定制的平台，从传统的再销售模式到现在的再销售模式：过去主要依靠渠道，现在客户直接与工厂联系；过去库存大，现在没有库存；现在是支付生产建立个性化需求，记录需求数据，建立直销平台，真正到中间商、代理、渠道，建立电力直销系统，同时满足客户的个性化需求，具有相对较高的成本性能。
在这种情况下，红领提出了具有生命特征的终极扁平化组织。这种扁平化组织的核心思想是源点理论，本质上是以需求为核心的组织管理理论。现在，当我们谈论组织创新时，我们都以客户需求为核心来建立组织，但红领有两个来源：一个来源是战略，组织变革的方向不能偏离公司的愿景、目标和核心价值观；一个来源是需求，组织变革应根据客户需求进行变革。也就是说，企业的组织变革不仅要谈论客户的需求，还要基于公司的愿景和核心价值观。这两个来源正在平衡整个组织变革的发展方向。
源论组织变革的发展方向不仅仅是满足客户的需求，而是全体员工对应公司的整体目标、全体员工的目标、高效的内部协调，最终满足客户的需求。因此，一端是组织需求，另一端是客户需求，整个组织变革是根据两个需求进行的。
源点论的核心思想是四去——去领导、去部门、去部门、去审批，简化整个组织。组织要实现四去，需要运用很多操作手段。比如去部门后，如何实现部门之间的协调，打破部门之间的壁垒？如何去部门，没有领导，如何实现点对点、端对端的操作？审批后如何建立责任制，如何解决问题，强化责任？这些问题在操作层面非常重要。
源论强调强组织和自组织。强组织强调，虽然企业内部没有领导，但当每个功能或节点遇到新问题或规范中没有涉及的流程时，不允许拍脑袋或找领导。相反，当事人应该带着解决方案在内部发起会议。我们将讨论如何解决这个问题。相关职能岗位流程控制中心将建立虚拟组织，共同参与研究，重新建立规范和标准，将结果固化到流程中，由自组织实施。因此，建设标准和规则是通过跨团队、跨职能的强组织来解决问题。
海尔集团指数组织
指数组织具有11个国际特征，包括内部特征和外部特征。这些特征从组织变革的发展方向，围绕三个最基本的方向，包括平台、员工制造商和用户个性化。
指数型组织的11个特征属性分别为：
1.界面好；
2.实时仪表适应性强，进行绩效检测；
3.通过实验快速迭代新产品开发；
4.员工高度自治；
5.利用社会技术实现员工之间的协作；
6.随时随地聘用员工；
7.建立大量的社区来吸引客户和公众；
8.每个人都有自己独特的算法；
9.用杠杆资本取代实体预算；
10.让客户和粉丝参与整个产品设计过程；
11.激发组织内部创新创业精神，真正开放，满足客户个性化需求，让客户共同参与。
鉴于近年来海尔的变化，尽管业界有许多不同的声音，但张瑞敏提出的变革理念仍然代表着未来管理变革的发展方向。
全球比较时髦的一种组织是指数型组织，张瑞敏是最早在国内提出要将传统企业转型为指数型组织的。所谓指数型组织就是，企业如何通过组织的变革实现高速的成长，如何激发组织内部的活力，实现企业的变道超车、让企业的产出跟同行相比，发生不成比例的大幅增长的扩张型组织，激发组织内部创新活力。
这种机制使那些对平台和合作伙伴团队毫无价值的工作不再支付报酬，对平台和合作伙伴团队毫无贡献的人将逐渐找不到自己的职位，并逐渐被企业淘汰。这就是海尔的实践：把企业变成一个平台，赋予员工权力。
未来，公司将成为一个平台，而不是自上而下的金字塔结构。内部市场化和组织失控已成为企业管理的新常态。创始人应善于通过内部市场规则竞争和用户选择，积极建立自己的企业平台和内部市场机制，使公司更加灵活
随后，通过与美国食品药品管理局的密切合作，百事可乐公司透露这是一起欺诈案。政府部门主管官员和公司领导人出现在电视屏幕上，事实得到澄清。
由于百事可乐公司及时告知公众真相，其声誉迅速恢复，公众更信任其产品。百事可乐不仅在危机中没有被摧毁，而且在危机中也得到了改善。
第四节：系统运行原则（ＳＹＳＴＥＭ）
一只鹿被猎狗追赶，慌慌张张地跑进一个农家院子，害怕地躲在牛群里。一头牛好意地警告他：在我们这里，当然，你可以避开猎狗。但你在这里并不一定安全。因为如果有人经过这里，你就会把自己扔进网里。这时，主人进来了，抱怨牛饲料分布不好，走到草架上大声说：怎么做，只有这么一点草？牛栏垫里的草不到一半。当他在牛栏里走来走去检查草时，他发现露出的鹿角露出了草，所以他杀死了鹿。
这个故事告诉我们，在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在危机管理中，我们必须系统地运行，永远不要忽视一个或另一个。只有这样，我们才能通过表面现象看到本质，创造性地解决问题，并将危害转化为利益。
危机的系统运行主要包括以下几点：
1． 冷对热，静制动：危机会使人们焦虑或害怕。因此，企业高管应冷热，静制动，冷静，以减轻企业员工的心理压力。
2． 统一观点，稳定立足点在企业内迅速统一观点，对危机有清醒的认识，从而稳定立场，团结一致，共同敌人。
3． 组建团队，专项责任：一般来说，危机公关小组的组成直接由企业公关部门成员和企业危机高级领导组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是外部口径的保证，使公众能够信任企业处理危机的诚意。
4． 果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。
5． 与外力相结合。危机来临时，要充分配合政府部门、行业协会、同行企业和新闻媒体，共同应对危机，增强公信力和影响力，同时人们拾柴火焰高。
6． 循序渐进，标本兼治:要真正彻底消除危机，需要在控制情况后及时准确地找到危机的症结，对症下药，寻求根本原因。如果只停留在治标阶段，就会浪费之前所有的努力，甚至造成新的危机。
1984年12月3日深夜，一股有毒气体从印度博帕尔的一个地下储罐中泄漏，覆盖了周围25平方英里的土地。清晨，1200人死亡，2万人中毒。这种有毒气体是由美国联合碳化物公司印度分公司生产的印度农民和果农使用的杀虫剂的基本原料。新闻媒体记者、环境组织代表、政治家、毒气专家迅速介入灾难。关于博帕尔事故的报道在几个小时内出现在报纸的头版。
美国联合碳化物公司总部收到消息后，立即向世界各地的分公司发出指令，停止气体生产和运输，当天在康涅狄克总部举行新闻发布会，并派出一名医生和四名技术人员到印度调查事故原因。第二天，公司董事长沃伦·安德森冒着被捕的危险飞往印度进行第一手调查。
由于反应及时，联合碳化物公司逐渐赢得了主动权。然而，由于缺乏系统的危机管理操作，联合碳化物公司的管理人员对记者的问题和猜测并不一致。因此，许多记者开始猜测事故原因、工厂安全、致命化学品是否能在人口密集地区生产、可能的大规模索赔、公司应承担的责任等。这些猜测作为头条新闻广泛传播，使联合碳化物公司付出了沉重的代价。
第五节权威证实原则（ＳＴＡＮＤＡＲＤ）
狮子听说人类叫他森林之王，非常自豪.所以我决定验证我在森林里的威信.
狮子遇到了一只猴子，大声问：我是森林之王吗？猴子吓得魂飞魄散，连称是.
然后狮子遇到了一只狐狸，大声问道:我是森林之王吗？狐狸已经小便了，一直说:如果你不是森林之王，还会是谁？
