连锁经营.22.“一本”缺失“万利”皆空
一、重点概念
客户关系管理数据库营销关系营销客户满意客户忠诚呼叫中心
二、单项选择题
1.“客户关系管理”这个词的核心主体是（）。
A.客户
B.关系
C.服务
D.管理
2.客户关系管理的终极目标是（）的最大化。
A.客户资源
B.客户资产
C.客户终身价值
D.客户关系
3.客户满意中，超出期望的表达式是（）。
A.感知服务效果>预期服务
B.感知服务效果<预期服务
C.感知服务效果=预期服务
4.客户投诉的最根本原因是（）。
A.客户预期的期望被满足
B.客户预期的期望没有得到满足
C.产品质量不好
D.后续服务不好
5.著名“二八”理论是指（）。
A.企业80%的销售额来自于20%的老客户
B.企业有80%的新客户和20%的老客户
C.企业80%的员工为20%的老客户服务
D.企业80%的利润来自于20%的老客户
6.（）是大客户销售的目的。
A.赚取利润
B.获取企业长期、持续的收益
C.降低库存
D.取得市场的竞争优势
7.在竞争度较高的行业里，客户满意与客户忠诚的相关性（）。
A.较大
B.较小
C.无关
8.客户忠诚是建立在（）基础之上的，因此提供高品质的产品和无可挑剔的基本服务，增加客户关怀是必不可少的。
A.客户的赢利率
B.客户总成本
C.客户满意
D.客户价值
9.下列关于客户满意或客户忠诚的表述中，错误的是（）。
A.客户满意是一种心理上的满足
B.客户忠诚是一种持续交易的行为
C.客户满意是客户关系管理的根本目的
D.客户忠诚是客户关系管理的根本目的
10.下列各项中，（）不属于电子商务环境下客户关系管理在前端实施的服务功能。
A.个性化网页服务
B.在线客服
C.订单自助跟踪服务
D.客户状态分析
11.（）第一个提出了客户关系管理。
A.高德纳咨询公司（Gartner Group）
B.IBM
C.盖尔（Gale.T.）
D.波士顿（Hurwitz Group）
12.以下说法中，正确的是（）。
A.争取新客户的成本低
B.保留老客户的成本低
C.争取新客户的成本与保留老客户的成本差不多
D.争取新客户和保留老客户的成本要根据实际情况来定
三、判断题
1.客户关系管理的管理理念是视客户为企业最重要的资产。（）
2.客户关系管理不仅是一种软件，而且是信息技术、软硬件系统集成的管理办法和应用方案的总和。（）
3.大客户和小客户一样都需要关怀；提供标准化的服务也可以使大客户感到满意，不必实施个性化服务。（）
4.操作型客户关系管理就是“做正确的事，做该做的事”，适合管理者或者领导使用。（）
5.呼叫中心就是热线电话，只是投入，不会创造利润。（）
四、复习思考题
1.什么是客户关系管理？其内涵是什么？解决的主要问题有哪些？
2.电子商务客户关系管理包括哪几部分？
3.客户关系管理系统一般分为哪几类？各有何特点？
4.客户关系管理系统一般划分为哪几部分？各部分的功能是什么？
5.呼叫中心的主要作用是什么？
五、综合分析题
调查分析京东商城、沃尔玛等的客户关系管理应用情况，谈谈它们是如何运用客户关系管理的管理理念和技术解决管理问题的。
* * *
[1]绘图，宋柯南。
第十一章移动电子商务与物联网
【知识框架图】
【学习目标】
【知识目标】
1.了解移动电子商务的概念和特点。
2.熟悉移动电子商务和物联网的关键技术。
3.掌握移动电子商务和物联网的应用领域。
【技能目标】
1.能够使用工具生成二维码。
2.熟悉移动购物，并能利用微信等工具进行移动营销。
引例
物联网时代的移动生活
综合媒体报道“通过手机或计算机搞定大棚蔬菜种植听着很高大上，实际操作起来很简单。”2016年1月17日，江苏省东台市三仓镇兰家果蔬专业合作社理事长、大学生村官万俊波通过农业物联网智能管控系统，对大棚喷灌、卷帘通风、温度调节等实行远程操控。万俊波使用的农业物联网智能管控系统不仅能大幅度提升生产效率，还能增加农民和农企的收入。
如今，东台市三仓镇陈林村的农户只要拿着手机或者看着计算机，即使在家中，也能对种养区域的各种环境参数了如指掌。这样一来，就不需要农技员蹲在田间地头进行技术指导了。农民根据数据就知道土地适合种植什么，需要多少水分和肥料。
万俊波不但建立了网络销售平台，还开通了微信公众号“兰家有机农庄”。2015
前几天，有幸阅读了《连锁经营，肯德基在中国》，领略了中国连锁第一人——王大东——的传奇经历。立志于把快餐连锁带进中国，王大东把肯德基在中国的第一家店，开进了首都北京，开到了广场的旁边。在书中，王大东对连锁经营这一商业模式，用“一本万利”来概括，并对“本”和“利”表达了自己的见解，这其中和大家道听途说的“一本万利”截然不同。王先生的感受可谓一针见血，看看目前众多连锁经营的企业，不少人只惦记着“利”，而忘记了“本”，结果可想而知，“一本”缺失“万利”皆空。有感于这天壤之别的“连锁”思想，籍此道出自己对“本”的浅显认识，与读者分享。
多年来，伴随着零售、餐饮酒店等行业的蓬勃发展，上世纪五六十年代在西方国家开始盛行的连锁经营模式，在神州大地上也开始兴旺发达起来。家电零售业的国美和苏宁、酒店服务业的如家和锦江、餐饮业的小肥羊和味千拉面，无不向人们证明着连锁经营的鬼斧神工。一夜间，这似乎在创造者一个新时代的造富神话，在终端零售和服务行业，企业家们见面就会问“你连锁了吗”。于是，各种各样的特许加盟如火如荼，一夜间就可以由一变十，由十变百，不出三五年就红遍大江南北，变成家喻户晓的品牌。超市可以连锁、餐馆可以连锁、就连卖治疗灰指甲膏药的厂家，都实现了连锁。在消费者看来，连锁企业听起来值得信赖，无论这感觉是对还是错，人们总会这么认为。俗话说得好，三人成虎吗。只不过，有些连锁店是真老虎，有些确是纸老虎。
任何一个行业，总是有人欢喜有人忧。在连锁经营的各行各业，失败者也不乏其人。早在2002年1月，河南红高粱快餐连锁有限公司董事长乔赢，因非法集资犯罪被收审，涉案金额高达4000多万。至此，这个曾被国内200余家媒体连续报道，国外70多家媒体相继转载，美国三大有限电视网轮番爆炒，曾打算于2000年在世界各地开两万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店的美梦终于化为泡影。同月，号称有30年历史的美式国际快餐品牌“开心汤姆”在媒体上宣布解散，此时公司已经收取了21家加盟商约2700万的资金，其中14家分店已倒闭，加盟商痛不欲生。七年后的今天，当连锁经营倍受投资者热捧的时候，有谁注意到了潜在的风险。新一佳、莎莎、明君书店、白安居，无不经历着“开门关店”的痛苦。
事实上，“一本万利”的说法在连锁经营领域并不少见，原因在于，多数人误认为“连锁经营＝特许加盟”，也就是说，一个有点摸样的企业，只要允许其他投资者使用自己的品牌、技术和经验，就可以坐在帐房里收取加盟费了。正是在这种错误的认识指导下，大家便有了一夜暴富的奢望，只要开了一家店，梦想三五年之后就是亿万富翁了，为什么，“连锁”了，众多的小老板“加盟”了。不但盟主们这样想，加盟商多少也有一些“大树底下好乘凉”的侥幸心理，盼望着傍个大款、天赐良缘、不劳而获。真可谓，浮躁的社会终于寻找到了浮躁的商业模式。
事实上，连锁经营并不意味着特许或加盟，只要是把一个成熟的模式进行一个接一个的复制，即使是直营，也是连锁经营，“连锁经营≠特许加盟”。同样的道理，“一本万利”是以一个成功的经营模式进行一万次的利用，这正式连锁的魔力所在。但别忘了，其前提是“一本”，没有了这个“一本”的付出，“万利”的收获从何而来。但是，当造富神话一个接一个在媒体爆炒的时候，你还坐得住吗，你不想赶快收获“利”吗。如果说一点不想，那是自欺欺人，但是，想归想，在“本”上还是马虎不得。
一本万利的“本”并不是指一点点本钱，更不是无本生意的“本”，而是指一个整体、一个系统。1），这个“本”要有市场、有顾客、有适销对路的产品和服务；2），要有一套完善的运作系统，无论是对外经营还是内部管理，必须是缜密无间的系统。所有这些，构成了连锁经营的“本”。现实生活中，人们往往只关注了产品和服务，而忽视了管理系统的必要性，刚刚在弹丸之地有了一点小小的名气，便开始气壮山河地扩张，高歌猛进、气宇轩昂，立志要把连锁店开到每一个城市。在外界看来，企业拥有了一个又一个门店，熟不知外强中干，内部管理是一笔糊涂帐。更有甚者，各个门店的产品和服务根本就不一样，一张牌子下各个门店各自为政，着实让消费者失望至极。
对于产品和市场的必要性，业界都能够体会得到，这是任何行业都必须思考的第一个问题。而对于连锁经营的运作和管理系统，在连锁的初期，人们往往体会并不深刻，让我们来看看，连锁经营需要一套什么样的运营系统？什么样的“本”？
一、可复制的“本”
一本万利的实现，需要这个“本”能够复制，能够很标准化地在异地拷贝，同时又能够很标准化地实时网络化异地监控，否则的话，“万利”就难以实现。举个例子来说，为什么多年以前在神州大地上西餐店盛行，而中式餐饮却难以连得上、锁得起，关键在于其餐饮技术和服务难以被不偏不倚地复制，烹饪的技术掌握在厨师的手里，储存在厨师的脑海里，不能被他人一模一样地拷贝。之所以出现这种现象，因为传统的中式烹饪技术不能实现标准化，直接的结果就是可复制性不强。众所周知，任何一个能够大批量复制的技术和商业模式，都是能够高度标准化，只有标准化才能实现可复制。
可喜的是，经过多年的摸索，首先在火锅领域出现了连锁经营的业态，其中的一个重要原因，就是火锅的工艺技术比较简单，其配料技术也不复杂，比较容易实现标准化、可复制。小肥羊、小天鹅的成功，正是验证了这一点。于此相类似，在面点领域，可复制的技术也相对较多一些，主要是发孝、揉面、煮面的技术，能够实现部分的标准化，所以在面点业出现了马兰拉面、大娘水饺、味千拉面等连锁企业。现在，中餐的标准化技术越来越普及，真功夫、东方既白的连锁经营也初具规模。这背后的支持，都是一个标准化、可复制的技术工艺和服务规范。
“本”的可复制性，包括一系列程序和规范，从店面选址、开店筹备、店面装饰、品类管理、货品摆放、人员培训、服务规范、管理制度、等等，都需要标准化、可复制。
二、可塑性的“本”
一本万利的“本”同样需要可塑性，而不是一成不变的僵化。在超市业，大家都知道，沃尔玛的每一个区域、甚至每一个门店，都是权力极微的机构，而在好友多，恰恰相反，区域管理机构和各个门店的自由度要大得多。因此，在被沃尔玛收购之后，好又多区域和门店经理们，经历了巨大的冲突。我们说“可塑性”，指的是在一定程度内的可塑性，而不是自由主义的随意性。在这方面，家电业的国美有一套管理理念：“在行政、流程环节力求稳定和一致，单店经营则保持最灵敏的应变能力和最高的灵活度；在统一政策的基础上，要保持每个门店的经营灵活性，激励门店的创新热情。”
可塑性的关键在于能够在遵循同一标准的基础上，快速响应当地市场的个性化需求。这一点上，肯德基确实是个典范，进入中国后，肯德基并非完全执行美国本土的标准。刚刚进入中国大陆的第一家肯德基门店，在卫生条件不具备的情况下，照样使用冷冻鸡，而不是保鲜更好的冷藏鸡，后者正是其美国总部的标准。今天，肯德基的本土创新众所周知，老北京鸡肉卷、油条早餐、稀粥，一个接着一个推向市场。真不知哪一天肯德基会不会卖面条。但是，无论肯德基在本土创新的道路上走多远，其快餐制作和餐厅服务的基本标准永远不会被改变，全世界都是一个样。
肯德基的本土创新，不仅仅是地方性的创新，其背后意味着产品、技术和服务的创新。同样是在家乐福，各地超市的产品也不一样。武汉人喜欢吃热干面、武昌鱼，因此，在武汉家乐福，都有类似方便面的热干面出售、都有武昌鱼的专柜出售。上海人喜欢吃“不辣的辣椒酱”，因此，在上海家乐福，只有品种极少的来自江西、湖南、四川或贵州的辣椒酱。
三、可控制的“本”
“本”的关键还在于控制力，在于本部对外地门店的控制力度，不仅体现在对产品质量和服务标准的控制，也体现在对人、财、物、信息的管控。当连锁经营的企业只有十家、二十家门店的时候，总部可以直接对各个门店进行管控，到了100家门店，就鞭长莫及了，直接的现场管控实在难以实现。如果没有一个跨地域管控的有效系统，连锁经营就面临着各自为政的挑战，时间长了，各个门店都按照各自的招术经营，连锁也就成了空谈。这不仅不能发挥协同的规模效应，而且最大的风险在于消费者的失望，一旦消费者对此失望，企业的品牌便可以在一夜间溃败。
小肥羊在上市后的一段时间里，张钢曾经想快速扩张，甚至把小肥羊开到世界各地，但是一段时间之后，还是缓下了脚步，为什么，加盟店实在不听线年，家世界出现资金断裂， 11月，将旗下9家超市门店转让给了山西美特好；12月，美国最大的建材连锁企业家得宝以7亿元收购家世界旗下建材超市；2007年3月，华润股份又以37亿元收购了家世界家居超市100%的股权。2008年3月，曾经是中国最大的民营建材、百货零售连锁企业的家世界，变卖了自己全部商业地产、物业的100%股权。究其原因，一方面是扩张过快，开店的资金需求量大，而每个店面的盈利能力低。同时，由于管理的经验积累少，管理系统不成熟，对各地越来越多的门店难以准确把控。资金链一旦吃紧，就形成了分崩离析的局面。
当然，连锁的道路上不可能一帆风顺，当同行都在疯狂攻城略地的时候，扩张的冲动也在所难免，关键在于能否经受得住失败的风险。扩张与管控、规模化发展与集约化管理，这对矛盾始终困扰着连锁业的企业家们。管控的实现不是单靠财务的内容、也不是依靠层层审批的中央集权，而是需要一套完善的管理系统，流程、组织、人员三位一体实施管控。
连锁经营是一本万利的模式，但是这个“本”如果缺失，“利”也就成了一席空谈。建立这个稳固的“本”，不仅需要独特的产品，也需要建立一个经过市场检验的技术、生产和服务标准，更需要建立一套营销、财务、人力资源、物流、信息的管理系统，同时别忘了建立一套适合跨地区多门店管理的管控系统，否则的话，练好扎实的基本功再走出去吧，免得磕破了门牙。
