冷静处理企业面临的危机公关
达成共识，或者至少相互妥协。有整合能力的经理知道如何关注员工，并从员工的角度关注如何使工作顺利进行。他善于倾听和整合每个人的想法。
整合能力是指当一个人想做出决定时，他可以得到那些实际执行决策的人和受决策影响的人的支持。通过整合，个体企业家精神将成为整个团队的企业家精神。
如果管理者不整合或培养团队的创业精神，那么在极端情况下，管理者将是唯一知道该做什么和该做什么的人，也是唯一采取行动的人。
相聚只是开始。
共同进步就是进步。
并肩作战才能成功。
福特汽车创始人亨利·福特（Henry Ford）
如果一个组织依靠一个人继续成功运作，那么一旦该组织离开或死亡，该组织将经历一场重大危机。对于许多公司来说，当一些关键人物，如优秀的绩效创造者、行政管理者或企业家离开，团队没有培养合作精神时，这些公司就会一步一步地困难。对于任何组织来说，如果你想长期有效地运作，通过整合来创造团队的合作效果是至关重要的。
整合器不仅为组织未来的稳定性提供了保证，而且使组织在当前顺利运行。在管理过程中，它经常面临来自组织外部的相互冲突的需要。此外，由于不同管理者的个性和观点不同，组织内部也会有摩擦。我稍后将详细讨论组织内部的冲突管理。我想说的是，如果我们想充分利用冲突，并将冲突控制在可承受的范围内，我们必须利用整合器的力量来进行整合。
为了完成整合工作，我们需要找出问题的位置，从问题的底部而不是表面上找到共同的想法，分析不同的价值观和不同的假设和预测。
集成器将在什么范围内开展集成工作？是一对一、一对少还是一对多？这取决于他想要扮演的其他角色。如果一个经理既是一个整合器，也是一个行政经理，尽管他会与员工交谈，并以一对一的模式收集数据来显示他的影响力，但他的主要方式是一对一。具有性能创造者和整合者角色特征的经理（P_ _I），更倾向于使用一对一。
我们不能通过个人整合来实现社会的整合。只有实现思想和意识形态的统一，我们才能形成一个整体的社会。如果一个人想要整合一群与他没有私人关系的人，那么他必须有能力扮演企业家的角色。因此，具有企业家和整合角色特征的经理通常采用一对多的整合方法。仅仅履行企业家的角色并不能整合整个社会，因为企业家的想法只符合他自己对现实的感知，而且经常在下属之间造成差距和冲突。只有将企业家和整合者的角色结合起来，一个人才能有能力领导一个更大的团队。这个角色组合将在附录中详细讨论。在这里，我们应该关注整合器的同理心，他识别下属热情的能力，以及找到团结每个人的行动计划的能力。
一个成功的整合者将成为团队中可有可无的人。他将培养能够取代下属的人。团队的凝聚力将使所有成员采取行动，管理项目，创造绩效。例如，如果一个班上的任何士兵都可以在班长死后取代他，这表明班长是一个很好的整合者。如果班长死后，整个班都分散了，这表明班长对士兵的整合是不够的，尽管他可能是其他方面非常有能力的老板。
我们需要具备以下特点来履行整合者的角色：整合者对他人非常敏感，非常体贴，有解释思维的能力，可以从他人的话中推断出对方的想法；他不会太以自我为中心，能够回应别人的期望、问题和需求。
整合者的角色特征可以通过两个维度(被动和主动)和三个方向(向上、横向和向下)来阐述。
被动集成器可以融入团队，主动集成器可以团结团队成员。在管理中，必须积极进行集成工作。PAEI该模型用于解决管理问题，因此只注重主动整合。
向上整合是指地位、等级、权威等较高的人。横向整合是指(被动)将自己整合到同伴中或(主动)将同伴整合成有凝聚力的团队。
向下整合是指与水平较低的人一起工作的能力。被动模式下，他被下属接受。在主动模式下，他通过在下属之间建立凝聚力来实现领导。
整合器的工作模式随他的团队而变化。能够实现高效水平整合的整合器可能在向下整合方面表现不佳，他们可能对下属有点傲慢。我们很难找到一个在所有整合方向上都表现出色的人。
虽然整合者的角色是实现充分管理的必要条件，但不是充分条件。如果一个人只擅长整合，他的管理风格是什么？
应声虫，无效I型管理者
只有具备整合能力的管理者不同于企业家和绩效创造者，也不同于行政管理者。他所做的就是找到一个理由让一群人团结起来。我称这位经理为应声虫，因为他总是致力于找到一个大多数人都能接受的计划，然后试图用这个计划来团结每个人。换句话说，他不是在领导，而是在附和。
专注于整合的管理者没有企业家的想法，也没有业绩创造者那样获得实际成果
对于企业危机公共关系，也存在有机危险。合理处理品牌危机公共关系，不仅不会有太多的品牌形象发言人，而且会导致大量的生活和品牌推广，这需要有良好的品牌负面处理公司！那么，企业应该如何应对危机呢？企业危机的突然性、破坏性和紧迫性表明，必须及时处理企业危机公共关系，努力控制局面，迅速找出原因，采取积极措施挽回损失。因此，企业必须快速、正确地开展有效的企业危机公共关系管理过程，有效地开展企业危机管理。众所周知，知名企业有自己独特的处理危机公共关系的方式，也将遵循自己的危机管理原则。. 在企业生存和发展过程中，人们非常重视各种危机的发生和不良后果的补救。然而，许多危机，特别是危机公共关系，往往是突然的，所以危机公共关系必须及时采取有效的应急措施来弥补。危机一爆发，企业就必须迅速转移重点，关注危机公共关系。危机时期是企业的困难时期。当战略选择失败时，就很难恢复。因此，危机公共关系尤为重要。.处理好媒体关系 新闻媒体的速度可以说是闪电般的。一旦发生危机，很容易引起媒体的注意。因此，媒体关系是公共关系的重要组成部分。然而，使新闻媒体真实、公平、符合企业利益的信息传播是不现实的。因此，在事件发生后的危机中，公共关系不能隐瞒事实，尽可能向董事会和媒体坦白真相，以吸引公众的注意，并通过流言蜚语澄清或澄清。只有有效的媒体沟通管理才能有效地开展危机公关工作，给企业带来更多不必要的麻烦。.有效的内部协调 在危机公共关系中，公司越来越重视内部公众。因为内部公共关系不是内部公共关系工作的对象，也不是外部公共关系工作的主体，而是与企业本身直接接触的公共对象。企业应在危机公共关系中树立良好的形象，并通过员工的积极表现得到外部公众的认可。无论危机公共关系是在内部还是外部发生，首先协调内部公共关系，共同应对危机都很重要。在危机公共关系中，内部公众的有效协调是企业安全危机的基石。.正确引导舆论 大众传播尤为重要，对公众的影响不容低估。舆论是一把双刃剑；一方面，有利于企业的舆论报告将对公众产生积极影响，并迅速树立企业形象。另一方面，由于公众舆论对大多数人来说是煽动性和可怕的，公众舆论将迅速传播，使企业形象立即崩溃。公众舆论对危机公共关系的影响将影响企业的生存，改变企业的命运。
