两大可乐巨头赌中国市场
它的作用正在减弱，整合器的作用变得越来越重要。稳定期组织的员工同意一切，只有当事情迫在眉睫时。
因此，稳定期组织面临的任务应该是规划未来的发展，分析生存环境，预测发展的机会和威胁，同时大胆设立新目标。一旦稳定期组织的员工能重拾对未来发展的美好愿景，下一步就是重构组织，迅速实现权力下放，以此激励组织中的企业家，让他们在组织中稳健成长。如果在企业家不断出现的同时，整合者和行政管理者并未受到影响，那么便能实现PAEI组织风格。
一大群人通常在稳定期内完成任务。治疗师需要设置严格的任务来完成节点，以唤醒员工的紧迫感。同时，他应该将任务分配给不同部门的员工，以使企业家在任务执行过程中发挥最大的作用。
对于稳定期和后续阶段的组织来说，管理层的移植并不是一个好方法。稳定期组织的发展相对固化，难以适应新的管理风格。组织越老，新的管理风格就越被拒绝。
稳定组织的发展需要企业家。因此，如果是一个paEi当一个人才加入组织时，他很可能会因为管理风格的差异而遇到很多困难，当然也不难让他无法融入组织。
组织治疗贵族期
治疗贵族期组织要比治疗处于其他阶段的组织更为困难，因为贵族期组织需要被唤醒，尤其是要将它从“费尼兹综合征”中唤醒。我建议第一步可采用协同参与诊断法（synergetic participative diagnosis），在组织内举行为期三天的小组诊断会议。协同参与诊断方法是一个唤醒深度意识的研究会议。所有参与者都将讨论组织面临的问题，并通过共同审查的方法突出问题的严重性。这样，实施变革就迫在眉睫了。应经常举行类似的协同参与诊断，以帮助员工看到组织的发展状况，并与理想的发展状态进行比较。治疗师必须始终警惕费尼兹综合征的各种症状。
在成功激发员工强烈的组织变革意愿后，我们应该努力探索组织内部的企业家角色。此时，组织应该根据我的另一个理论模型来分析组织发展的使命。该模型可以帮助员工分析组织发展面临的技术、政治、经济、法律、社会和物理环境，教他们分析市场、产品范围和组织价值观，最终认识到组织发展面临的机遇和挑战。
看到未来有助于组织及时制定应对策略。权力下放的组织结构通常是实施策略的有效保证。当组织就权力下放的组织结构达成共识时，可以开设相关培训课程，促进组织行为的变化。短期内，组织管理风格将成为pAEI，员工可能会质疑所有变化是否会带来实际效果。然而，根据我的经验，权力下放的组织将在一年内形成PAEI管理风格。
为了在不影响整合器角色的情况下激活贵族组织中的企业家角色，治疗师应将任务分配给组织中不同部门和层次的员工，并设置严格的任务完成时间节点，从而在组织中产生压力感和紧迫感。
我不建议引入贵族组织paEi人才。此时，组织内部形成了一个相互恭维的社交圈，组织关注的焦点是细节和稳定，而不是增长。在这种氛围中，典型的paEi型人才很难展现自己，发挥自己富于创新的领导力。相对而言，引入PaEi型或PaEI人才可能更有效。因为它比它更有效。paEi型人才，PaEi以目标和结果为导向的人才意识更加明确，这是贵族组织高度赞扬的。paEi型人才要想成功融入组织，通常只能另辟蹊径。
当引进的人才在管理风格上存在显著差异时，贵族组织通常会被拒绝。组织中的行政管理者会拒绝企业家，因为后者会给组织带来超出行政管理者控制能力的混乱。因此，组织中的企业家要么被压制，要么被驯服。换句话说，对于新颖、陌生或不同的管理风格，贵族组织进化出免疫力。也许正因为如此，贵族组织总是拒绝对其生存和发展具有重要意义的人才。
为了让企业家融入贵族组织，治疗师应该从组织中探索潜在的员工作为企业家。找到这样的员工并不难，因为他们一直在抱怨，组织总是试图摆脱他们。治疗师的任务是试图让他们留下来，从某种意义上说，这是为了防止组织中企业家的损失。
下一步，治疗师需要建立一个特殊的小组来完成短期内可以实现的新项目，如开发新产品、开拓新市场或建立新系统，并指派最新雇佣的企业家来领导由组织中的异类组成的特殊小组。鉴于特殊团队成员是从各部门和层面选择的，具有创新精神，可以绕过行政角色主导的主流发展路径，即固化腐朽，拒绝一切变化，扩大行动范围和目标任务类型，推动绩效创造者的复苏，为组织发展注入一些新的活力，使组织对改革的可行性重新获得信心。随着越来越多这样的团队，外国企业家将很快适应新的组织氛围。
对于濒临破产的贵族组织来说，治疗任务更加艰巨，因为此时有一点创新精神的人已经耗尽，其余的人反对和拒绝改变。由于该组织已经处于破产的边缘，因此已经实施了它
在全球金融风暴的席卷下，虽然跨国巨头在世界上并不容易生活，但即使他们勒紧裤带，他们也不愿意放弃在中国逆势扩张的好机会。这可以从两大饮料巨头可口可乐和百事可乐砸巨资强势布局中国市场的行动中看出。然而，除了不言而喻的中国饮料行业增长潜力外，两乐巨额投资的真正方向是什么？谁将成为两大外资巨头并购的下一个目标？中国饮料市场现有的竞争格局是否发生了变化？
两个可乐勒紧腰带下注中国市场
上周五，可口可乐亚洲最大的创新与技术中心在上海正式开幕，而这座斥资9000万美元建成的全球研发中心只不过是可口可乐公司未来3年在华投资的一部分。
可口可乐公司总裁兼首席执行官穆康泰表示，未来三年，可口可乐公司将继续在中国投资20亿美元开发新工厂、建设分销渠道、市场销售和产品研发。这个数字超过了可口可乐进入中国30年的总投资。
虽然可口可乐一直强调，在中国的大规模逆势投资只是基于自己的战略规划，与竞争对手的战略无关，但可口可乐的意图可能是司马昭之心，路人都知道。
百事可乐去年11月宣布，未来四年将在中国投资10亿元。
面对老对手的先下手为强，可口可乐显然不甘示弱。一个三年20亿元的投资计划点燃了两个老敌人的新一轮战争。
事实上，这两种可乐的角力从未停止过，从最初在北美市场的生死搏斗，到奥运营销的积极对抗，再到在当今经济危机中投入巨资赌中国市场。然而，这次用勒紧裤腰带来形容两乐的投资行为并不过分。可口可乐此前曾声称，它将在各个领域降低成本，并计划在2011年底前每年节省5亿美元。百事公司宣布全球裁员3300人，并关闭6家工厂。
并购战火延伸到非碳酸领域
东方艾格高级分析师陈树韦指出，2009年-2010年将是软饮料行业框架结构重构的时期，国内饮料市场整合的帷幕已经拉开。
今年3月，可口可乐将知道汇源的收购是否可行。穆康泰说：我们对汇源并购的承诺没有改变。目前，我们正在全力配合商务部对汇源并购的审批。另一方面，百事可乐公司正在与王老吉密切联系，与可口可乐展开个人肉搏战。
AC尼尔森数据显示，2008年上半年，汇源100%果汁和中浓度果蔬汁的销量分别占国内市场总额的43%.8%和42.4%，再加上可口可乐本身在果蔬汁市场的份额，一旦可口可乐将汇源带入怀抱，无疑将很容易占据国内果蔬汁市场的一半。此外，可口可乐去年高调推出了原茶，仅10个月就获得了茶饮料市场份额的5%。分析认为，随着日本三大企业：朝日、三得利、麒麟的崛起和可乐原茶的加入，整个茶饮料行业的竞争将加剧。在凉茶市场上，王老吉几乎是主导地位。如果百事可乐真的成功收购了王老吉，凉茶市场将成为百事可乐的世界。
这两种可乐在中国的扩张似乎是一样的。从碳酸到非碳酸的迹象表明，碳酸饮料行业的宿敌百事和美味将把战争扩展到饮料行业的其他领域。另一个不容忽视的事实是，发达国家每年消费的饮料量为800杯，而在中国，人均饮料量不到30杯。这个市场的空间可见一斑。
内外饮料企业展开生死博弈
数据显示，娃哈哈在中国饮料市场格局中排名第一，但可口可乐仍然是当之无愧的销售领导者。康师傅、百事、统一等紧随其后。
陈树伟认为，可口可乐并购汇源肯定会进一步扩大到产业链，其强大的资本优势将给国内饮料企业带来巨大的压力。
品牌营销专家李光斗表示，对“两乐”来说，碳酸饮料市场下降的大势已经难以逆转，两大可乐投巨资布局在华市场，很可能是希望对中国的饮料品牌进行整合。尤其是在非碳酸饮料领域，例如果蔬汁市场以及茶饮料市场将可能成为两大可乐新的主战场。此举也必将引发中国饮料市场新一轮的洗牌和连锁反应。
与此同时，国内饮料企业也在不遗余力地占领市场。陈树伟表示，中国市场正处于快速增长阶段，国内饮料公司，包括可口可乐、百事、娃哈哈、康师傅、统一、农夫山泉等。此前，农夫山泉推出了水果C娃哈哈推出了一系列饮料hello-c果汁产品，统一也加快了并购步伐，增持安德利10%的股份，策划果汁市场。
预计到2010年，中国将成为世界上最大的饮料国。未来三年，内外饮料巨头的生死搏斗将不可避免。
