领导力无处不在：债务危机中的领导力
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在协作团队从一个阶段进入另一个阶段的过程中，整合者角色负责让团队保持团结。协作团队中的整合者角色是从所负责的部门之外挑选的，要求对该团队讨论的主题没有偏见。因此，爱迪思管理法中包含了不同知识体系的相互碰撞。比如让市场部员工负责对产品部进行整合，让产品部员工用20%的工作时间与工程部进行合作等。
然而，团队中的各种角色也有其专业性。合作团队的整合者负责创造一个有利于学习的环境。绩效创造者的角色确保会议能够得出结论，而行政人员负责收集团队工作所需的所有信息。
爱迪思管理法的目的是使书中提到的管理过程成为现实。人们将加入团队，讨论与自己相关或有能力参与的主题。通过合作团队和POC，人们可以改变任何需要改变的事情。爱迪思管理法中结构化严谨的决策流程，可以让大家对共同决策的结果负责。
爱迪思管理法的各个阶段
爱迪思管理法已应用于100多个组织。整个管理过程包括几个阶段(见图13-6)每个组织处于不同的阶段。
图13-爱迪思管理法的各个阶段
1．协诊(协同诊断)。
2．建立和培训合作团队。
3．建立POC。
4．组织使命是用爱迪思合作管理法定义的。
5．爱迪思合作管理法在组织基层推广。
6．重组PA型架构。
7．重新规划信息渠道，以适应重组后的信息渠道PA型架构。
8．通过合作团队制定详细的营销、生产、财务和人力资源战略。
9．资金、人力、空间空间、人力、空间和时间。
10．实现POC覆盖组织基层，创造完整的圈（PA-EI循环）。
11．在重复过程中建立激励系统，加强1-10阶段的效果(整体协调)。
12．重新诊断并重新启动循环。
经过爱迪思管理法的五个阶段，公司会发现沟通变得更容易，问题解决得更快，人员流动率几乎为零，团队士气更高，企业生产力、盈利能力和市场份额不断上升。员工越来越积极，很容易达成合作，真正实现互助。一些公司甚至将爱迪思管理法推广到生产线上。
然而，这种变化并不容易实现。爱迪思管理法引入后，组织变革的所有行为都会发生。
这种管理方法对某些组织产生了影响，因为一旦掌握了，就可以成为组织的常规管理方法。
亚特兰大公司采用爱迪思管理法CBI该公司经历了最长的时间，并完成了四个阶段。俄亥俄州哥伦布市的杜迪公司（Doody Co.）只有50名员工，年营业额200万美元。加州兰丘库卡蒙加的巴德公司（C. R.Bard）分公司在应用中最成熟。在美国，洛杉矶的诺斯罗普航空公司是试图应用这种管理方法的最大组织（Northrop Aviation）洛杉矶社会福利部，资产20亿美元（Department of Social Welfare）。
爱迪思管理法不仅是一种参与式管理体系，也是一种提高感知和唤醒深层意识的方法，也是一种高度结构化的管理方法。它细分了参与式管理决策的内容、时间、方法和参与者。
爱迪思管理法的目标
爱迪思管理法试图同时实现以下四个目标：
1．解决公司实际组织管理问题；
2．团队建设；
3．促进个人成长；
4．提供管理培训。
爱迪思管理法可以解决团队管理中几乎所有可能遇到的决策和控制问题，包括团队沟通、团队士气、生产效率、企业危机意识和组织结构。
爱迪思管理法体系与其他体系的区别在于，它试图进行综合管理。与日本人日本人建立的第一步KJ法（K. J. Method）和小林管理法（Kobayashi’s Method）它们有些相似，但比它们更进一步。在爱迪思管理法中，团队的建立是为了解决确定的问题，从而加强团队合作。这个阶段是企业的OD部门控制，借鉴了大量的结构化群体动力学理论。当团队发展到可以诊断和解决问题时，EI形成了由系统组成的团队网络。然后引入战略管理和政策制定理论，重点设定可以自上而下传达的任务和目标。这种方法类似于目标管理理论，但并不完全相同。一旦问题诊断以合作参与的形式完成，就可以建立合作团队，成员可以合作有效解决问题。共同设定目标后，可以在合作团队中建立参与式组织结构。然后，合作团队将重新规划信息传播渠道，以匹配组织结构、任务目标和问题定义。最后，建立激励系统，以适应完成任务所需的组织结构和所需的信息和资源。
按顺序完成这些阶段，组织可以实现爱迪思管理法的四个目标。
爱迪思管理法全面整合了各种组织变革的理论和实践，可以为处于发展上升阶段的组织提供均衡发展，帮助处于衰退阶段的组织实现复兴。
最终决策将由拥有决策决定capi许多完美的管理者共同组织能力
--判断阅读权限----判断是否已经扣点--华盛顿正在发生的一切都是一个很好的机会，让我们学习领导力的重要规则：领导者总是先倾听，通过倾听找到一个全面的解决方案。
这时，他们才发言。
我们在华盛顿看到的情况并非如此。我们看到的是一群醉汉。当一个人开始扔瓶子时，其他人也开始做同样的事情。美国众议院议长约翰.博纳会见了奥巴马总统，然后中断了会议。他们都跑到电视台，告诉公众为什么对方错了。然后一个较小的团体会面，然后发表声明，证明另一个团体没有做正确的事情。然后召开了新的会议，每个党都提出了新的建议，然后立即在国会和电视上展示了为什么对方的建议有问题，这注定会带来灾难。
如果发生在一个家庭，邻居很快就会报警。然后警察会用手铐把人带走。
那么，领导者能从中学到什么呢？让他们避免重复选举官员的错误？如果你试图解决一个意见分歧严重的问题，你会怎么做？
1.以一种非常独特的倾听方式开始。不要等到别人平静下来，然后你开始说话；不要被动地吸收别人的演讲。用目的和愿望倾听，但也有恐惧。SteveZaffron和我写的《ThreeLawsofPerformance》更新版本将于下个月推出。在这本书中，我们说领导者听别人的话，找出事情是怎么发生的。这样做的目的是找出别人心目中的内部工作机制，然后了解他们的行为会对我们产生什么影响。你可能不同意别人现在的做法，但至少你可以从他们的角度看环境。
2.通过倾听找到各种因素的解决方案。关注你的想法，而不是达成协议，表明你能完全理解他们的想法。不要责怪茶党不理智。奥巴马总统应该思考人民为什么选择他，什么原则对人民很重要。他正在寻找一个能够整合这些想法的解决方案。同样，发言人博纳也应该更加努力地理解**单独的减税政策会伤害穷人的观点，并找到解决办法来应对。
你认为这是一部科幻小说，永远不会发生在现实世界中吗？历史上最伟大的文件是由小组成员编写的，包括大宪章、独立宣言和美国宪法。是的，有政治因素，是的，有些内容很烦人；是的，有些事情不完美，带来了一些不好的后果。
但问题是，人们跨越了思想的界限，形成了一个群体，形成了一个大的解决方案，让事情得以推进。然而，在新的24/7时代到来之前，人们更愿意倾听、反馈和理解他人。
