淡马锡，抑或成为央企公司治理的标杆
，从中可以进行充值、信用卡还款、生活缴费等。其中的“智能设备”是支付宝新增的功能，可以绑定手表支付。
图8.11支付宝手机端功能页面
归纳与提高
通过本章的学习，学生应在掌握电子支付系统基础知识的基础上，对银行卡、网络银行、银行互联网金融与第三方支付等有进一步的认识。
学习本章时，学生应对网上个人银行缴费与支付业务进行实际操作演练。网上支付的发展前景会越来越，网上支付的普及必将推动中国新型经济行业的整体发展。
知识巩固与技能训练
一、重点概念
电子支付系统第三方支付平台网上银行互联网金融
二、单项选择题
1.一个电子支付系统能否在互联网上或其他开放的网络上被广泛采用，取决于它是否具有安全、方便、高效等特点。下列各项中，不属于电子支付系统的是（）。
A.中国现代化支付系统
B.货到付款（货到付现金）
C.POS系统
D.网上支付系统
2.银行最早发明并使用的一种银行卡是（）。
A.准贷记卡
B.贷记卡
C.借记卡
D.储值卡
3.下列各项中，（）不是网上银行的特点。
A.开放性
B.虚拟化
C.智能化
D.运营成本高
4.下列各项中，（）是支付宝的理财产品。
A.蚂蚁花呗
B.余额宝
C.蚂蚁金服
D.支付宝
5.消费者可以免费使用（）的消费额度购物，可以“这月买、下月还”，还款方便，可以使用支付宝自动还款。
A.芝麻信用
B.余额宝
C.蚂蚁花呗
D.支付宝
三、判断题
1.电子支付是电子商务中最核心和复杂的环节，所以电子支付方式一定要根据电子商务交易的实际情况进行选择。（）
2.网上银行业务主要集中在账务查询、转账、在线支付等一些不涉及资金实物转移和书面文件要求的领域。目前，人们通过网上银行尚不能够独立完成包括网上开户、网上贷款及投资理财等业务。（）
3.第三方支付平台仅仅能为个人客户提供支付结算服务，企业客户只能进行查询，而不能进行支付结算。（）
四、复习思考题
1.常用的电子支付系统有哪些？
2.目前，银行卡主要应用在哪些领域？
3.结合支付宝，谈谈第三方支付平台的付款方式与投资理财业务的种类。
4.互联网金融产品主要有哪几类？
五、技能实训题
1.使用中国工商银行或中国建设银行网站的个人网上银行业务，完成以下实训题目。
（1）比较“个人网上银行”和“企业网上银行”的业务功能。
（2）查看余额，并进行明细查询。
（3）进行水、电、气等缴费支付业务。
（4）进行同城转账或异地网上汇款操作。
（5）下载安装数字证书，升级到专业版。
（6）总结个人网上银行专业版的功能。
2.登录支付宝或淘宝网进行支付宝账户的注册及收付款操作，要求如下。
（1）登录支付宝账户余额付款界面，学习使用支付宝付款的流程。
（2）在支付宝账户内充值，并使用支付宝账户余额或者网上银行等方式完成缴费及付款过程。
（3）理解支付宝的余额宝与招财宝业务，试着把自己银行卡里的钱转入余额宝理财，查看余额宝余额等信息。
3.打开腾讯理财通官方网站和京东金融网站，对比两个网站的理财产品，总结这些产品的异同点和各自的优势。
* * *
[1]绘图，宋柯南。
第九章物流管理及电子商务配送
【知识框架图】
【学习目标】
【知识目标】
1.熟悉物流的七个基本功能。
2.了解电子商务配送的基本流程。
【技能目标】
1.能够举例说明电子商务企业开展物流活动的方式。
2.通过参观等方式了解电子商务配送的详细过程。
引例
初步认识物流的功能环节
随着我国惠农政策的实施，现在农民的致富途径越来越多：多种粮可以生财，种植各种特色水果、蔬菜可以生财，承包荒山荒地也可以生财……
在农民绞尽脑汁地想着如何生财的时候，他们可能忽略了几个细节——其实他们对收获的农产品只要稍微做一些变化就可以生财。
要不要先把农产品存放一段时间再出售？（储存）
用什么运输工具、一次装载多少货、走哪条路把货拉到市场上？（运输）
要不要先把收购回来的农产品清洗，然后按照品质分出级别，再按不同的价格卖出去？（流通加工）
有没有必要对农产品进行包装后再卖？包装设计成什么样子更招人喜欢？一个包装里放多少货物合适？（包装）
装车、卸货的时候怎么做才能保证农产品不被损坏？哪些东西先装车，哪些东西后装车？（装卸搬运）
如果今天有几十个客户都要求送货，要先给谁送，后给谁送？送货时若能把居住较近几个客户的货都装到同一辆车上，那不是可以少跑几趟，省些油
一如当初的海内外公开招聘央企高管，央企董事会试点同样轰轰烈烈，宣传效应远超出其实质意义。如今，董事会试点已告一段落，外部董事制度是否真的能如国资委所愿，起到防范内部控制、促进公司治理、推进国资改革和解决国资委定位等多重作用，华彩并不这样认为。
首先，缺少合适的外部董事人选。什么样的人、具备什么资格适合当央企外部董事，有没有足够的合适人选，这首先就是个难题。且不说眼下媒体所关心的央企董事试点全部起用退休的国企老总，人够不够用的问题，这些老帅是否真正具备外部董事资格还是个问号。可能这些国企老总不少过去曾创造过优秀的经营业绩，但他们更多是计划经济时代过来的人，理念、思维、管控方式、成功经验、知识积累等都不可避免的带有那个时代的痕迹，很难担负起驾驭国际市场的新使命。另外，处于退休年龄，生理规律决定人们更趋保守和平稳，对于竞争日益激烈、需要快速应变的全球化市场而言，更是难以适应。
就民企企业家董事人选而言，我国上规模的民营企业大多是投机或抓住政策机遇发展起来的，虽有一定规模，但还不成熟，常常昙花一现；而一些真正靠实力一步步发展的，规模又还没积累到一定程度。而专家和经济学家作为外部董事，早在上市公司那里已经留下了“花瓶”、“董事不懂事”的不良名声。
其次，缺少相应的董事制度和公司治理机制。一是缺少信息公开机制，信息不对称将是外部董事参与重大决策面临的首要难题；二是缺少权力制衡机制。央企董事会的核心人物——董事长一般都是执行董事，在公司坐班，通常掌握大权，在这种情况下，其他董事往往成了董事长助理或秘书，董事会虚设。没有了上述机制的保障，独立董事很难发出独立的声音，而“独立性”是董事制度的“灵魂”所在，没有了独立性，外部董事也就只具有形式上的意义。
最后，缺少市场化、商业化的环境。事实上，此前中央国有企业并非没有董事会，但由于在国有企业原框架内，公司治理结构并不能发挥应有的作用，管理体系仍是机关行政化的，带有计划经济的特征，如国企主要领导任命考核仍由组织部决定，董事会难以真正行使人事权。因此，董事制度在现有的经济转轨期和国有体制下，到底能发挥多大的作用，还很难说。
由上看来，央企董事会运作在中国条件尚不成熟，加上过去也没有成功的经验，目前只能作为现代企业制度建设的一个探索。实践也证明，央企董事会的试点并没有起到预期的效果。
中央企业董事会试点，是国资委学习新加坡淡马锡模式的结果。但是淡马锡模式是否可学呢？下面华彩来介绍一下淡马锡及其治理模式。
淡马锡公司，国有控股公司治理的典范
（一）淡马锡模式的介绍
1、淡马锡公司的简介
淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业(即GOVERNMENT—LINKED COMPANY，简称GLC)。成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。
2、淡马锡公司产生的背景
淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。
80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8、5%。此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。
1998年亚洲金融风暴后，新加坡经济遭重挫，淡马锡的日子同样艰难，2002年，其平均回报率跌落至3%。
进入21世纪，新加坡经济的黄金时代已成回忆，而亚洲经济新局面，是中国和印度在内的发展中国家，成为经济的高速增长地区。此局面下，如果新加坡经济仍固守本土，势必失去最佳扩张时机。而淡马锡经过多年积累，总资产达到900亿美元，完全可以凭借资本优势，进入紧缺资金的国家和地区，分享那里的经济增长成果。于是淡马锡开始走出国门，面向国际进行大肆扩张，创造了巨大的收益，并形成了其独特的集团化管控模式。
3、淡马锡模式的成效及其影响
在30年的时间中，淡马锡公司获得了巨大的成功。2003年和2004年，淡马锡的平均投资回报率达到33％，引起了世界的瞩目。淡马锡的成功模式得到了更多国家的关注。包括中国在内的众多国家开始学习和研究这种国家控股、公司化运作、集团化管理的淡马锡模式。尤其在中国，中央为此组织了多次的考察研究，试图借鉴这种模式，用于推进央企改革。
（二）淡马锡的法人治理结构
法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。
因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。
淡马锡实行“积极股东”的管理手法，即“通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作”。淡马锡和其他的投资者行使权利的主要方式是通过及时完整的财务报告。因此，淡马锡与属下公司的关系同它们与其他的机构投资者的关系根本没有什么两样，都是商业利益关系。
作为股东，淡马锡严格按照市场规则，监督属下企业，不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。这些决策由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。如果需要股东的批准，他们会向所有的投资者征求意见。至于属下企业集团的投资政策，淡马锡完全交由各自的董事会与专业团队负责，基本上不介入。
同时，淡马锡相信董事会和高级管理人员，旗下公司董事会的构成，基本上是政府公务员与民间企业家各一半或者4对6的比例，4到5位为公务员,代表政府出资人的利益，更多考虑国家宏观的公正因素，而另外5到6位的民间企业人士，则保证了企业在市场竞争中的运营效率。因此，淡马锡把对旗下企业的工作重点放在建立企业的价值观、企业的重点业务、培养人才、制定战略发展目标，并争取持久盈利增长等宏观工作上。
另外，淡马锡并不直接任命所投资的公司的管理者，而是由属下公司积极工作，向国际寻求合适的经理人。鼓励所属企业到境外聘请专业董事与职业经理人是淡马锡的重要政策。
淡马锡模式是否可行，尚待实践证明
国内企业引进淡马锡模式，可能会对中国国企改革产生积极的作用，然而我们认为，淡马锡模式的成功，是有很多方面的原因的，这其中包括政治、文化、国家现状等多方面的影响因素，而国与国之间毕竟存在着很多的不同特点，所以引进这种模式，也可能存在着诸多没有解决的问题。华彩认为可能存在的问题有以下几个方面：
1、管控的执行力
之所以现在执行力的概念如此流行，是因为很多公司缺乏一个执行力的制度保障体系，就是靠什么实现公司战略的力量。这种力量不是领导的个人权威，而是涉及到预算目标的制定，整个绩效管理的问题，还有包括对全年度的评价和记录。
淡马锡公司高效精干的运作团队确保了母公司对旗下子公司的有效管理。他们拥有完善的公司制度保障，而这是国企改革中一个不容忽视的问题。国有企业机构臃肿，体制庞大，能否组建一支高效的团队，将战略有效实施，是摆在国企面前的一个难题。
2、企业定位
国企在改革过程中始终脱离不了“慈善机构”的帽子，许多国企承担了就业等太多的社会责任，是引进淡马锡模式存在的又一个很大的问题。中国和新加坡有着不同的国情，国企承担着解决劳动力就业等众多的负担，能否真正摆脱这种束缚，真正使企业成为一个追求利益最大化的集体，也就是企业的定位问题，是需要解决的。
3、制度保障
淡马锡与政府、旗下企业之间有十分清晰权力边界，所有权与经营权完全分开，拥有充分的经营自主权，有健全的治理结构。有完善的管理制度，投资决策的科学化和风险防范都有制度的保证。国有资本的进与退可以完全依据利润最大化原则决定。产权的流动不直接涉及人员去留或职工“身份转变”，因而不涉及社会稳定等复杂问题。新加坡成熟健康的生产要素市场（特别是经理人市场、劳动力市场和股市）也提供了良好的发展环境。而在国内，这方面的制度是亟待完善的。
淡马锡公司结构治理能够取得成功，与新加坡政府的支持与服务、社会环境、个人素质、社会诚信等方面是分不开的。所以引进淡马锡，也需要根据具体的国情，进行相应的调整，才有可能带动国企改革的顺利推进。
