公司处理网络危机公关的基本思路
始风格代码为paei对于人才来说，如果他在行政管理中的能力得到充分发展，他就有可能在组织中成长为pAei人才。然而，最终，他只是提高了管理能力，而其他能力没有改变。
此外，员工与管理层之间明显的界限也是无效管理的罪魁祸首。如果组织从庞大的员工群体中选拔管理人才，一般很难有机会培养员工在管理人员、企业家和整合人员中的能力，也很难削弱他们自己的绩效创造者的特点。那些从学徒那里逐步晋升的经理最终可能会成为独行侠，因为他们在生产线上的工作经验使他们没有机会他们在行政管理人员、企业家和整合人员中的能力。
几乎所有组织的底层员工都反映了绩效创造者的特点，管理层并不指望他们扮演行政管理者、企业家和整合者的角色。然而，如果底层力量结合起来，管理层将被视为潜在的威胁和非正式领导力量的崛起。
管理层将期望稍高层次的员工扮演行政管理者的角色，并希望晋升为副总裁级别的员工扮演企业家和整合者的角色。一旦达到这个水平，管理层将立即要求员工变得富有创造力，并帮助组织顺利沟通。然而，对于受创新人才约束多年的员工来说，在短时间内获得新职位并不容易。
教育体系也在制造同样的问题。多年来，我们一直认为我们的孩子是不能独立生存的青少年，但一旦他们毕业，我们就希望他们能在一夜之间长大。走出校园后，他们将立即面对一个他们从未知道或准备好面对的现实世界。因此，大多数青少年从依赖家庭转向依赖社会组织，他们并没有真正获得自由和责任。
管理机构延长了这一依赖期，培养了学生扮演行政管理者角色的能力。然而，完全依赖学院管理者来管理组织是一种非常冒险的行为，因为他们永远看不到一线工作，所以他们可能会成为监督者（PA_ _），对下属的需求感到迟钝。更糟糕的是，他们被灌输成为完美经理。这可能是罗伯特·汤森（Robert Townsend）警告我们不要雇佣哈佛大学毕业的人MBA原因。他认为这些人被灌输了成为总统而不是普通员工的信念。
在如何对员工负责方面，经验式学习比课堂教学更有效。中国企业要求管理职位的人及时回到生产线，以便始终回顾领导员工的工作经验。同样，以色列总部的军官也应该定期回到前线，以便永远记住他们把下属送到哪里。此外，让普通员工体验管理职位的反向操作也同样有效。在秘鲁、德国、挪威、瑞典等国家，让普通员工加入董事会往往可以让他们更了解管理层面临的现实。
有这样一个从顶尖大学毕业的笑话。MBA成为一家小公司的总裁。上班的第一天，他被带去参观工厂和办公室，并被介绍给所有的下属。然后他回到办公桌前，敲桌子，喊道：好吧，开始工作吧！工作在哪里？
组织应该给个人发展更多管理角色的机会。这不仅有助于个人发展，也有助于他们深入了解同事面临的问题。市场部门普遍不了解生产部门面临的现实，生产部门可能无法应对市场部门必须面临的压力。因此，组织应试图与这两个部门的负责人进行交流。员工只有有机会在传统角色之外发展其他角色的能力，才能成为高效的管理者。虽然许多以利润为导向的组织可能认为轮换成本太高，但毕竟短期内会有实际的成本。然而，从长远来看，其收入将远远超过短期成本。
以色列军队一直有横向调动的规定。军官要想获得高级军衔，必须有多次横向调动的经验，即必须体验从总部工作人员到前线指挥官的不同角色。
在《爱迪思管理法》中，我们建立了一个合作伙伴支持网络。生产部门的员工帮助市场部门解决问题，市场部门的员工帮助财务部门解决问题，等等。就像医生从不治疗他们的家人一样，我们认为只有把自己从问题中分离出来，我们才能更好地解决它。此外，员工还可以从互助经验中了解他人的工作，以扩大他们在日常工作中无法发展的个性和特点。
障碍2、恶性循环无效管理
除了单一管理角色导向导致的无效管理外，还有其他方式导致的无效管理。
每个管理角色之间都有内在的冲突。如果某个管理角色占主导地位，就会抹去发展其他角色的机会。例如，如果是P_E_创办企业的型经理，会发展迅速。但是，随着企业的发展壮大，因为P_E_创始人缺乏行政管理人员的能力，因此企业往往缺乏凝聚力。事实上，他们可能反对所有努力建立组织控制的努力。然而，如果组织想要发展壮大，就必须加强行政管理人员的能力。因此，组织逐渐偏离了创始人的管理轨道，创始人必须适当下放权力。
在大多数情况下，我们需要pAei建立组织体系的类型经理。然而，由于受制P_E_型创始人，pAei类型经理能留下的机会渺茫。P_E_创始人经常更换财务会计和行政管理人员，影响组织的稳定性。只有当组织脱离时P_E_型创始人的控制，pAei型管理者真的会发光发热。
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