照明、医疗保健与优质生活三大业务的增长型业务都取得了显著增长
以此观之，诺基亚近期的品牌策略，并没有打造一个新的认知。诺基亚亟待推出具有较强冲击力的明星产品，以此带动整体品牌突破认知藩篱。
打造品牌新辨识度
诺基亚具有非常好的基因，具备良好的品牌知名度和美誉度。欠缺的是品牌的新辨识度。这种新辨识度的打造，要有“一个原则”、“两个方向”。
“一个原则”是指诺基亚需要换一种思维做手机。先来看看小米是如何做品牌的。当前，小米手机已经小试牛刀。这家创办仅两年的公司估值已达40亿美元，因为其选择了一条正确的发展之路。先前所有手机厂商的商业模式都是靠销售手机赚钱，包括苹果、三星以及国内的华为和联想，甚至是深圳的山寨厂商。而小米选择把价格压到最低、配置做到最高。此举自然能快速赢得用户口碑，聚集大量用户群体，一旦用户成了规模，盈利自然不是大问题。小米以自己的品牌，通过硬件、系统软件、云服务三位一体的“铁人三项”，打造出了新的手机思维，我认为这更符合未来的移动互联网趋势。
“两个方向”是指要基于客户细分完成两个方向的突围：一个是迎合移动互联趋势做符合未来需求的智能手机，以关键价值要素抓主流群体。诺基亚需要做的是研究当下主流消费群体，他们最在乎哪些应用、哪些特色，例如，找到目前手机各类软件的前几名，然后通过WP系统把它们做得更好、更方便，形成差异化的竞争力，这样就可以吸引一定的主流人群。因为手机应用有成千上万种，但人们真正经常使用的、对于日常工作和生活帮助最大的无非是特定的几种。回避WP系统的短板，通过抓大放小做到最好，反而可以做到简单而有效。
另一个方向的突围是向下渗透做具有生态系统的低价手机，网罗那些苹果使用者之外的大消费市场。与其看着被苹果不断瓜分的市场份额，诺基亚不如把眼光放在大批量买不起苹果手机的族群。现在掌控了他们，即使未来有一天他们有了买苹果的购买力，但只要诺基亚能做出与苹果不相上下的高端手机，品牌的使用惯性就会绑定客户向上升级而不是向外探求。
基于上述两个方向，诺基亚需要依照不同的客户群定位，推出满足客户群需求的细分品牌系列，并依照客户群的特点重新梳理其品牌核心价值，因为之前单纯的“科技，以人为本”的核心价值已经难以打动现有的族群。依 照新的核心价值，结合客户群的特点，对系列手机进行差异化的定位，以定位建立新的辨识性标签和新文化特色，这才是诺基亚的当务之急。
总之，品牌真正的战场在于消费者的大脑，在于公众对诺基亚品牌的认知。诺基亚需要从认知角度完成品牌的重塑。无论如何，对于诺基亚而言，好消息是波谷之后往往是波峰。关键在于摒弃过去的品牌逻辑，以新的视角开创未来，找到属于自己的品牌突围王道。
飞利浦的绝地反击
【品牌故事】
飞利浦，是世界上最大的电子公司之一，主要生产照明、家庭电器、医疗系统。1891年，Anton和Gerard Philips在荷兰埃因霍温创建了飞利浦公司。当时，公司以生产碳丝灯泡为主，并于19世纪末20世纪初成为欧洲最大的碳丝灯泡生产商之一。历史上，该公司曾对世界家电工业的发展做出过重大贡献。飞利浦现已发展成为一家大型跨国公司，跨入21世纪，飞利浦变革与发展的步伐始终没有停息。长久以来飞利浦在人们的心目中只是一个消费电子产品生产商。如今，公司开始规划新的蓝图，显示出了医疗保健、优质生活、照明领域的技术实力。
飞利浦是一个历史非常悠久的公司，迄今为止已经有123年的历史。但是拥有悠久的历史以及优秀的历史传承并不能保证其在未来继续保持成功。
2011年对于飞利浦来说并不是一个好年份，2011年全年财报显示，全年净亏损12.9亿欧元，这也是2008年以来飞利浦首次出现年度亏损。
飞利浦2011年的亏损则是从第二季度开始，第一季的净收益还有1.38亿欧元的飞利浦，在截至6月30日的第二季度中，亏损达到了13.4亿欧元。其中飞利浦医疗部门资产减损达到8.3亿欧元；飞利浦照明部门资产减损5.3亿欧元。
而仅仅时隔一年之后，飞利浦2012年第二季度财报却与2011年的惨淡业绩形成了鲜明的对比。同样是第二季度的财报，2011年的飞利浦二季度面临巨额亏损，不得不正式启动20亿欧元股票回购计划以稳定股价，而一年以后，飞利浦2012第二季度财报三大业务的利润率均呈现正值，实现了扭亏为盈，其销售额达59亿欧元，同比增长5%，净收入为1.67亿欧元，息税摊销前利润4.5亿欧元，其中医疗保健业务增长7%，照明业务增长6%；增长型市场销售额同比增长11%，占总收入的35%。照明、医疗保健与优质生活三大业务的增长型业务都取得了显著增长。而2011年启动的股票回购计划也完成了56%。
危机中的业务调整
那么这一年中，飞利浦究竟发生了什么？
这一年中飞利浦最重大的举措就是通过管理层的干预，对业务和产品组成进行调整，把精力放在了三个重点领域：医疗保健、照明以及优?
