预计仅中国就有大约2 000亿美元的增长

　　其他三大支柱（即“渠道战略联系”“资金投入”“品牌目标实现”）全都需要在公司内部完成，实行后台运作以远离消费者视线，从而让消费者看到一个尽可能无缝衔接且无瑕疵的过程。

　　消费品公司的领导层只有专注于这四大支柱才能使公司协调一致，通过充分参与即将到来的活力服务时代来支持品牌的可持续增长。将上层的两大支柱（“消费者－品牌旅程”和“渠道战略联系”）作为“策略”的出发点，才能让公司有利可图。将下层的两大支柱（“资金投入”和“品牌目标实现”）作为推动利润增长的支柱。

　　渠道战略联系

　　公司如何才能确保品牌在正确的时间以正确的形式出现在流动消费者需要它们的地方呢？

　　答案在于尽可能地利用数字技术转变信息在品牌分销渠道的流动方式。以前，公司都是依据之前的销量来预测需求量，然后通过分销渠道推出相应的产品。现在，借助监控现场需求量和收集其他丰富的场景信息（包括产品使用方式和时间）的能力，信息流可以逆转，而且变得越来越强大。实际上，消费者将控制分销渠道；配送渠道会像响应公司“推力”那样响应消费者的“拉力”。

　　在成熟的市场中，信息流逆转的潜在收益十分显著，但并不一定庞大。拥有成熟分销系统的大型消费品公司可以使用实时销售信息来提高反应能力的水平，但是现有的规模经济和复杂的预测能力在确保供应满足需求方面已经做得相当出色了，尤其是在传统的实体零售市场。数字技术将使这些过程更加有效，但短期内数字技术并不具有变革意义。

　　同样，新老公司也在收集和分析信息，并采取多种方式加以利用，包括优化补货，用个性化内容锁定消费者，还有积极管理库存成本。纽约的poshly是一家美容产品数据分析公司，这家公司为我们提供了一个很好的案例。自2011年成立以来，poshly公司让注册用户／消费者参加有趣简短的测试来获得适合他们的产品小样，这些样品将由“poshly perks”个性化送货服务配送，凭借这种商业模式，poshly公司给美容业带来了一些震动。大型消费品公司可能没有预料到这种商业模式及其吸引顾客的潜力。

　　由于从制造商到最终用户之间的每一“站”都会有利润流失，因此那些利用数字技术去缩减仓库规模和简化配送的公司同样保持着良好态势。亚马逊的Vendor Flex项目直接把亚马逊的运营放到宝洁等大型消费品公司的分销中心。这一举措省去了分销过程的一大步骤（将宝洁的产品运输到亚马逊分销中心），从而加快运送时间并降低成本。

　　另一个优势：数字技术使企业能够简化销售报告。过去业务员得亲自去商店查看货架空间，还要拿纸质平面规划做比较，然而现在的店主自己就可以拍一张货架的照片传到云端，然后公司几乎立刻就可以分辨出商品陈列的优劣之处。

　　这些新能力带来的最大收益将出现在亚洲等新兴市场，这些新兴市场的分销渠道目前仍高度分散。到2020年，预计全球消费品和服务业将增长7 000亿美元，其中大约一半的增长来自亚洲，具体来说就是中国、印度尼西亚、印度、新加坡和泰国。预计仅中国就有大约2 000亿美元的增长，占亚洲的60%。(63)

　　然而，尽管受到电子零售商和在线市场的巨大影响，消费品公司仍未在亚太地区的数字商务市场充分渗透，尤其是在杂货／产品种类方面。印度的情况也大体如此，其消费品市场有望在2018年增长到1 000亿美元。2010年至2015年，印度城市地区支出高出农村地区支出约两倍。如果保持这一比例不变，2018年印度农村消费品将有机会达到250亿美元。印度农村地区产品分销带来重重挑战，意味着利用数字技术优化配送和补货，以及利用实时数据分析锁定消费需求的消费品公司将稳居市场主导地位。(64)

　　正如埃森哲产品制造事业部亚太非地区总裁范博欧（Fabio Vacirca）所说：“在新一代消费者和广泛运用的数字技术的推动之下，整个销售与营销生态系统正在发生剧烈变化。这种变化在亚洲市场来得更快，并且在很多情况下都意味着跨越传统模式。”(65)

　　第七章将更详细说明数字技术如何改变消费品公司在新兴市场的游戏规则。

　　资金投入

　　如果对流动消费者服务得好本质上是一个反复的过程，那么我们要如何计划资源分配？该怎样思考融资创新？

　　许多消费品公司都试图用精简组织的方式来为数字时代做好准备，其目的在于提高盈利能力，并利用这些资源来支持新的数字品牌战略。

　　但是，许多为削减成本做的努力都遇到了困境。这是因为在某些情况下，这些努力都被当作为眼前的需要腾出资金的一次性或短期活动。这种方法的弊端在于只一股脑儿地想要削减成本，而没有着眼于对高效运营的长期追求。在其他情况下，数据驱动的决策一般只是削减部分预算，缺乏兑现承诺的可操作的杠杆，所以并未给削减力度和从哪方面削减成本奠定基础。事实证明，这些为削减成本所做的努力都不具有持续性，甚至难以实现，公司的财