如何找到另一个销售模式
军，把一块普通的不能再普通的奥氏体304不锈钢钢板，硬说成是一块钢板的“艺术之旅”，装出来的格调是不是够大？笔者曾问一位做不锈钢板加工的朋友奥氏体304究竟是什么神奇的东西，他说其实就是像赵丽蓉小品里的“一颗大白菜”。
这三点如果要归结为一句话，就是“贴近客户，贴近生活，顺应潮流，承接地气”这十六个字。
十、S公司如何实现品牌突围
S公司是国内一家发电机组制造商，之前靠从事外贸和OEM起家，目前转型成为拥有自主品牌的制造商，前几年每年都以两位数的百分比增长，发展很快。不过近两年，随着劳动力和原材料成本的上涨，行业内竞争的不断加剧，S公司的增长速度逐步放缓。
S公司的业务模式是典型的发电机组组装业务，其核心部件，如发动机掌握在国际和国内强势品牌手中，对上游没有话语权。S公司面向的是中小客户，在销售上主要依赖B2B外贸平台，如阿里巴巴等，另外也通过Google竞价排名，获取国外订单。S公司经销商网络正在建设中。
S公司为自己制订了很高的战略目标，为实现这一目标，S公司与博扬工业品牌营销团队结成品牌营销的战略伙伴关系，以品牌营销代替过去的产品营销，力争让公司突破竞争重围，再上一个台阶！
博扬工业品牌营销团队对S公司的现状进行了如下分析，并找到了解决办法。
（一）市场状况
（1）发电机组的核心部件与技术，如发动机、发电机的制造和技术掌握在国外厂商手里。因此，在这个产业链上，国内厂商失去了主导权。
（2）国内发电机组厂商多是组装式生产，缺乏核心技术，多采取价格竞争，市场竞争日趋白热化，利润越来越低。
（3）随着劳动力和原材料成本上涨，国内发电机组厂商面临的经营压力越来越大，急需突围。
（二）竞争状况
（1）国内厂商之间的竞争多采用价格竞争和渠道竞争的手段，以更高的性价比和更多的经销网点来获取更大的市场份额。
（2）国内厂商之间的市场竞争更多地在中低端市场展开，体现为产品竞争，没有上升到品牌竞争的阶段。
（3）国外品牌牢牢把握住了高端市场，通过品牌溢价与增值服务和对终端客户的控制，获取较高利润，成为市场上的赢家。
（4）国外核心部件（发动机）厂商的强势品牌地位，决定了国内厂商向上没有议价权，要获得发展只有进一步降低生产、运营和渠道成本。相应地，产品和服务品质存在被降低的外在压力。
（三）客户状况
（1）S公司的客户以中小型客户居多，行业分布广，对这些客户的控制力较弱。
（2）这类客户对价格比较敏感，他们在选购发电机组时，往往将价格因素放在第一位考虑。
（3）客户选择S公司产品的主要依据是高性价比和有吸引力的产品外观设计。
（4）大型金融、电力、石化、石油、工程、建筑等国有性质的企业，是发电机组行业内的高端客户，是竞争对手争夺的目标。他们的产品采购量大，多采用项目招标的方式，非常看重品牌在行业内的影响力和企业综合实力，看重产品品质与服务，对价格不是特别敏感。
（四）企业自身状况
（1）在较短时间内出现了快速发展，但进一步提升遇到瓶颈。
（2）被渠道、发动机厂、生产成本三方挤压，利润空间非常有限。
（3）企业目前的发展模式和速度与设定的战略目标，存在一定的差距。
（4）销售依赖网络营销，从宏观上看，大多行业网络营销的收益都呈递减趋势，如何找到另一个销售模式，是摆在面前的严峻问题。
（5）企业高层有变革的压力和热情，但需要找到一条稳妥而有效的路径。
（五）核心问题
问题的核心在于S公司品牌形象不高，品牌对销售的拉力薄弱，品牌溢价能力不强，未能赢得高端客户的信任。简单说，就是与较强的产品力和销售力比较，S公司品牌力不强，成为企业进一步发展的短板。
（六）我们的解决办法
（1）全面实施品牌战略，逐步打造S公司国际化、专业化、以客户化解决方案为导向的品牌形象。
（2）逐步改变目前以产品和销售为核心，以网络营销为重点销售手段，依靠产品性价比和销售推动的发展模式。
（3）逐步增强对终端客户的影响力，加强与终端客户的互动和关系，从只卖产品的制造商，转变为提供电力解决方案的服务商。
（4）依靠提升品牌力和客户化解决方案导向的发展方式，逐步进入高端市场，建立适应高端市场的营销模式和服务模式。
（5）全面采用品牌标杆管理法，通过锁定行业内国际和国内的标杆企业，不断缩小差距，全面提升，甚至超越，走一条吸收、改进、提升、超越的品牌发展之路。
（七）实施成效
S公司业绩持续稳定增长，超出行业平均水平，并赢得资本市场青睐，成功登陆新三板市场。
第八章品牌营销常见问题探讨
一、品牌营销多久能见效
越来越多的工业品企业开始重视品牌建设，越来越多的工业品企业放弃了“微笑曲线”的底部：从以成本优势获取低附加值成长的模式，转向以技术和品牌为核心优势获取高附加值的模式。但是，在实际品牌建设过程中，工业品企业普遍存在这样一种心态：对工业品品牌建设经历的阶段和过
