如何拓展品牌推广的渠道？
行动。问一下你的团队或组织此刻行动的目标是什么。是要将企业变得更好、更快、成本更低，还是践行已许下的诺言，开创一片未来？要么是前者，要么是后者，两者不能兼顾。不要自冒风险，忽视两者的区别。
每条路都有危险与挑战，当然也就需要走不同的路径。诸如成本分析策略、六西格玛理念就是改革途径，体现在企业的改进计划中。如若期待的目标只是比过去好一点的话，这些途径是很有效的，但如果目标是企业变革的话，这些途径就都是死路。
我们推选领导者是因为他们承诺做改革。不过，像医疗保险、能源、气候以及安全问题，这些就急需变革了。当结果并不理想时，这些领导者就声称是大家选错了路。
变革的途径有想象、承诺、发明和创新，就像孩童痴迷于“捣毁”事物并创造新事物一样。改革与变革都会迫使团队舍弃事物发展的原有方式。从某种程度来讲，有些事物已经是穷途末路。我们熟悉的系统将不复存在，这其中有很多回忆，包括好的和不好的。这种熟悉的感觉会被一种对未来的陌生感所代替。与改革相比，变革过程中的这种感觉会更加强烈。在变革过程中，人们会觉得整个系统或组织的核心是处在危机之中的。出现这种感觉是合情合理的。为了处理好因这种恐惧而造成的阻力，要让大家明确改革或变革成功后可能带来的好处，以及失败后将会造成的不良后果。这一点极为重要。
一直以来，我关注的都是以企业或团队为背景的“改革VS.变革”问题。其实，每个人随时随地都在践行着“改革VS.变革”守则。比如，你是在“试着减肥”还是“处处选择健康的生活方式”？你是在“试着戒烟”还是“少抽一些”？你是在“试着做到言行一致”还是“本就是一个诚实的人”？只要你是在“试着”做事情，就说明你“没有做到”一些事。只要你是在“为了实现某个目标或成为某种人而身体力行去做”，你就没有“退一步”的余地。给你一条生活中即刻就可以践行的法则：做一个永远都不会说“试着”的人。
我的人生变革要从切萨皮克湾昆士城的高尔夫球俱乐部说起。我的球友是我的老友，名叫戴夫·科兰达（Dave Kolanda）。大约30年前，我们一起在IBM开启了工程师的职业生涯。大概就是在那个时候，我偶尔会提到我有写书的想法。科兰达对我说：“那你就是一名作家了。”当时，我觉得这话有些奇怪。在俱乐部里，科兰达与一位服务员聊了起来，并把我以“作家”的身份介绍给了那名服务员。我心里清楚，在那名服务员眼里，我就是个作家。我的过去并不重要，是我的未来给了我现在的名誉。从那一刻起，我就真正喜欢上了写书。毕竟，科兰达已经用一句话将我变成了一个作家，所以我觉得，我应该身体力行，真正当一名作家。
观察一下周围的人，他们是在努力改善自己的过去，还是在着眼未来？他们注意到两者之间的区别了吗？很多人即便意识到了变革的必要性，但还是会选择改革。据我的经验来看，这些人的观念带有局限性，他们认为，凡是缺乏确定性的事情，永远都不应该给出过多的说法。对于这些人来讲，变革简直是一个重大的飞跃。他们目前所掌握的信息以及所能找到的信息是远远不够的。
这种“确定性”不只是多余的，而且是狭隘的。
通过本章揭晓的3条守则——“领导”“执行－研究”“改革VS.变革”，你现在能够弄清如何分配自己的时间了。你会清楚自己什么时候是在做领导工作，什么时候不是；你会清楚自己是支持改革还是变革。这里没有所谓的正确答案或错误答案，只有一条真理：所谓重要的事，并不是说它重要它就真的那么重要。你优先要做的事就是弄清楚如何分配时间，满足团队、组织或群体的需要。大家所急需的“你”到底是什么样的你？听听大家的想法，然后成为大家需要的那个你。
过去安定状态下的教条理论已不能满足风云变换的当今时代。时局倍加艰难，我们也必须紧跟其步伐。因为我们的处境是前所未有的，所以我们的思路和行动也必须是全新的。我们必须放开以自我为中心的想法，然后才能解救我们的国家。
1862年12月1日亚伯拉罕·林肯在国会演讲中的发言词
02
明确目标，抢占先发优势
你曾经做过什么承诺，何时兑现的？“承诺”究竟是什么意思？你的承诺对于他人来讲有什么意义？
现在，你已经掌握了“领导”“执行－研究”“改革VS.变革”这几条守则。在领导、业务研究以及发动改革或变革这些问题上，你已经能够清楚地知道团队中的人正在做什么，没有在做什么。当你每周计划着如何利用时间的时候，实际上你是在积极认真地做着时间分配，以保证当前系统的正常运行，或者创建一个全新的系统。从这一点来讲，你可能成了触犯保守派利益的危险因子。
你现在能够合理地分配时间了，那么接下来该如何最好地利用这些时间呢？本章将为你讲述如何通过果断而有力的行动来取得一呼百应的效果。
有这样一群人，他们似乎特别能吸引那些最优秀、最聪明的人来为其效力，这到底是为什么？这些人身上散发着一种自信，哪怕是在未知、迷茫的环境中也能做到这一点。你可能就是这样的人。如果是这样
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