怎么制定小红书推广对策
的新技术，通过在工业、医学、家庭和学校等领域普及新工具（如计算机），我们的科学与教育将能够取得快速的发展。”
肯尼迪也鼓舞和激励这支由科学家与工程师组成的队伍，去为完成这项任务而努力奉献。“我们必须要勇敢，”肯尼迪说，“我们一定能实现目标，而且会在10年期限结束之前提前实现。”14
NASA最终完成了肯尼迪大胆定下的太空计划，尽管肯尼迪没能亲眼见证这一目标的实现。1969年7月20日，“阿波罗11号”将尼尔·阿姆斯特朗和巴兹·奥尔德林（Buzz Aldrin）送上了月球。
THE JOY OF LEADERSHIP
意义感关系着我们对一件事情的感受，即是否能从中体验到个人意义，是否与我们的理想一致。奉献可以为我们做这件事情给予动力和能量，以及决定我们有多大可能会坚持下去。
在《人生观培养》一书中，根据年轻人对自己人生方向的选择，作者将他们分成了4种类型，分别是梦想家式、目标明确式、随波逐流式、饱受折磨式。我们将这一观点改绘成了一个简单的模型（见图7-1），该模型适用于任何在组织中工作的职场人。
图7-1有目标地活着
显然，没人愿意让自己的人生成为左下角的那种类型。这一类型的人只会随波逐流地做一些对自己毫无意义，并且自己也不愿意为之奉献的事情。当泰勒还在求学时，他有一段时间渴望成为一名职业壁球运动员，结果他对自己毫无兴趣的微积分之类的课程百般敷衍，天天在教室里漫无目的、无所事事。
这个模型的左上角是梦想家式，即虽然你觉得某项事业或活动对你来说有着强烈的意义感，但实际上你却为之付出甚少，也没做出任何奉献。对泰勒个人来说，这种类型在他身上的表现就是成为一名环保主义者。泰勒非常关心地球的未来，也知道做一些事情是多么重要，但除了分类回收家里的瓶子和纸，以及偶尔激情洋溢地和别人为保护环境辩论之外，泰勒并没有为此做更多。
在安格斯职业生涯的早期，他经常发现自己处于右下角区域。作为一个团队成员，为了赢得团队合作的好名声，他常常会接那些自己并不感兴趣的项目。一旦开始，安格斯就会发现自己对这些项目根本无法全情投入，工作开展得也极其艰辛，这使他丝毫没有成就感，觉得这完全是一种折磨。
今天，安格斯通过做培养领导力的工作，可以帮助人们变得更快乐、更敬业、更成功。这也让安格斯意识到自己已处于右上角区域，人生对他来说开始变得意义非凡，他也愿意为之奉献更多。能做到这个程度往往不容易，其间也会有很多困难和挑战，但安格斯很少觉得这是一种折磨，也从未觉得自己在随波逐流地生活或工作。
事实上，在今天这个飞速变革的世界里，各种各样的工作体验都在迅速发生着变化，在某些阶段，这4种类型我们可能都经历过。我们都有让人厌烦的家务事或者不得不去完成的工作和任务，即使我们对这些事情并不在意，也谈不上会对其有多少奉献，但我们还是会去做。
我们可能也都有一些梦想，却并没有为之付出多少努力。我们不可能把清醒状态下的每一分每一秒都用于沉浸在充满意义和奉献的辉煌之中。但是，我们可以积极主动地让自己的人生更多地停留在右上角的那片区域，我们将这片区域称为“目标明确生活区”（Purposeful Life Zone）。在那里，我们将尽可能多地与赋予我们深刻意义的理想联系在一起，并为实现这些理想心甘情愿地奉献。
有意义工作工具二：重视过程而非结果
威廉·戴蒙认为目标有两个显著特征：一是长期的奉献；二是超越自身的意义或理想。但还是面对现实吧：它们其实并没有什么实际用处。长期奉献是很困难的，在很多情况下几乎是不可能坚持下去的；而超越自身的高尚理想，就像罗迪克为之奉献的正义和自尊等，也往往抽象得让人难以理解。
我们讨论过，可以将“工作塑造”作为一个有用的工具给自己的工作赋予意义。除此之外，还有另外一些实用的工具能够用来为更伟大的人生使命去奋斗。
例如，先致力于完成一些短期的、具体的、特定的小目标，也许它们看起来没那么野心勃勃，但积少成多，最终更容易让你实现宏大的人生目标。
1993年美体小铺实现了在自己全部生产线上取消所有动物实验的短期目标；3年后，该公司在一份请愿书中收集了400万个签名，要求禁止在欧盟范围内对动物进行化妆品测试，该禁令于2004年生效。类似的情况还有，肯尼迪定下了在10年内让人类登上月球的目标，这为NASA的员工和其他许多人赋予了一种深远而强烈的使命感。
我们设定的目标并不一定都得如罗迪克和肯尼迪的那样非同凡响，我们也不可能每时每刻都在实现一个伟大的使命，但我们可以建立一个短期目标并为之努力，这能让我们在日常活动中更加投入、体会到更多的意义。
然而在实现目标的过程中，最大的挑战恰恰出现在目标设定阶段，我们常常会误把一些具体的小目标当作自己的重大目标与追求。
我们在第2章讨论过丹尼尔·吉尔伯特对那些参评终身教职的教授的幸福度的研究，研究表明，对那些被访者来说，实现目
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