网络推广对企业的重要性
开诚布公,在追求成功的过程中,无论什么需要,都要大胆说出来。
这些规则的第三部分属于非常宝贵的生存技能。任何接触过规则培训的人都会说,介绍的内容具有广泛的适用性,适用于企业和个人生活。
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让个人参与团队决策
决策这个词到底是什么意思?
在一家存在问题的企业中,进行决策的时刻是最刺激、最重要的时刻。本书中所说的决策,是一种“非可逆性资源分配”。
团队可能会利用头脑风暴来创造想法,并获得提示来实现目标。团队中的一些成员可能开了个好头,提出了各种各样的想法。然而,对一些人来说,唯一能产生价值的方法就是做出决定。
事实上,个人决策是在瞬间做出的。与流行的领导理论相反,团队不做决定。
本章将介绍三条规则,帮助您参与决策过程。这些规则将解释如何在不同的情况下选择最好的决策方式。这可以帮助你认识到你现在需要做的决定,并说服团队达成协议。
越有勇气为自己的行为承担责任,越能获得更多的信任。
布莱恩·科斯洛
迈阿密劳德代尔堡地区人口信息统计局主管
LEADERSHIP SPECTRUM
领导类别
守则19:领导范畴,根据不同场景选择最合适的领导风格
你是喜欢促进共识的领导者吗?正确答案是看情况。
根据我多年的观察,领导者的领导方式似乎是默认的,有一套他们喜欢的决策过程。一些领导者更喜欢指挥-一些领导者喜欢从下属或同级别的观点中学习控制决策方法。我见过的最好的领导者正在使用领导类别的规则,这适用于所有情况。
我曾经目睹一位海军陆战队将军训斥手下军官的场景,因为他过度使用了指挥-控制战斗决策过程。这让我对领导力守则有了更彻底的了解。将军在挂图上画了一幅领导力守则图,然后告诉他的下级军官:你不能用指挥-控制领导计划未来。当你是陆军上校的时候,当你准备带领一群士兵冲锋陷阵的时候,你的年轻士兵最不想做的就是头脑风暴,集思广益。他们需要的是你可以充满信心定的地下命令。但你现在不是陆军上校。你是美国海军陆战队总部的高级将领。你应该为海军陆战队的未来做好准备。希望你能每天在这个范围内操作,时刻牢记决策流程,善于运用每一步,根据每天遇到的不同情况选择最合适的流程。
以下是几种不同的领导风格:
指挥-控制:这种领导风格适用于紧急情况和重大情况。在关键时刻,有人需要使用这种指挥-控制权力。
指挥范围广-控制:这种领导风格适用于紧急情况,但与宏观目的无关如果公司想召开紧急会议,需要在几小时内预订会议场地。
有限共识:这种领导风格适用于与宏旨无关的战略规划,比如在几个相互竞争但相似性高的医疗保险计划中做出选择。
共识:遇到重大战略规划,绝对是锦囊,比如创建五年规划,让企业成功进入市场。
指挥-控制领导风格是领导范畴规范中的一种极端规范。当时间紧迫时,需要快速做出决策,而不是仔细考虑,以获得更完美的决策时,这种领导方式更为适用。在这一点上,你可能不容易掌握它的规模;要么过度使用,要么不能充分利用。这种风格最好用于紧急情况或较小的决策。例如,当合作带来的边际收入被成本抵消时。对于像我这样的人来说,如果你想经营一家咨询企业并指挥它-控制决策是绝对不可或缺的。
共识领导风格位于领导范畴规则的另一个极端。这一过程最适用于制定战略规划和创新规划等创新规划。一些不合格的领导过度使用这种领导方式,以至于他们依赖它。即使在极其紧急的情况下,他们也需要迅速使用指挥-控制领导者在做决定时仍然不愿意放弃。简而言之,造成这类问题的根本原因是领导者害怕丢脸和承担责任。
共识决策过程的最佳适用情况:
为参与者设定截止日期;
从一开始就有后备决策流程,防止协商失败或在规定时间内达成共识。
我不能给你一个成功的公式,但我可以给你一个导致你失败的公式:总是满足每个人。
赫伯特·贝亚德·斯沃普
美国政论家
CONSENSUS
共识
守则20:共识,解决三个问题达成共识
你还在用传统的共识定义吗?你知道传统的定义有多糟糕吗?
追求改革和解决问题最具挑战性的环境是世界银行、国际金融公司和联合国等多边组织。这些组织都是伟大的人物。就像世界银行的天才员工彼得一样·基恩(Peter Keen)智慧就像拥有一辆四轮驱动汽车,经常像其他人一样被困,只是在一个更偏远的地方。
一天下午,我和多伊尔坐在一起聊天,我深感遗憾,因为我没有在世界银行做出重要决定。他轻声问我:你想做什么?
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1.创造力可以为在线推广带来新的活力
网络推广是一种需要网民积极参与和互动的推广方式。
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