这类信息都不会公开
2006年，美捷步公司宣布了10条核心价值理念。其基础大多是对影响员工创造力和效率的因素的研究。比如，谢家华鼓励管理人员把10%到20%的时间花在跟公司其他员工工作之外的社交上。
这些核心价值理念旨在打造一种近乎极致的客户服务和同事情谊文化。它们构成了美捷步对员工的期望，即希望员工“创造乐趣”“勇于冒险和思维开放”“打造家文化”“热情、坚定、谦虚”，还希望评估员工对美捷步公司文化的接受度。
同时，美捷步公司称其在2005年总收入达3.7亿美元，这个不可思议的增长引起了商业领域的关注。
2005年，亚马逊向美捷步公司提出收购建议，但谢家华认为时机未到。2008年，美捷步公司达到了谢家华确立的商品总销售额达10亿美元的目标，提前两年完成计划。当年的净销售额达6.35亿美元，比2007年增长了20.5%——美捷步公司称净收益从2007年的180万美元上升到1 080万美元。
2009年，该公司抵达了谢家华设立的第二个里程碑——登上《财富》杂志的最佳雇主榜，名列第23位。此时，亚马逊再次向其伸出橄榄枝，而这一次时机成熟了：美捷步公司以12亿美元（包括现金和亚马逊股票）被亚马逊收购，标志着这家公司完成了从创业公司到大型企业的洗礼。
当心官僚作风
谢家华将美捷步文化主要归功于公司发展和所取得的成功。该公司的员工都十分忠诚。所以，美捷步公司创造了前所未有的低自愿离职率。(74)
但是，因为该公司负担着将近1 500位员工的薪水，谢家华担心仅仅靠企业文化可能不足以抵消影响增长的各种降退力。跟其他处在发展阶段的企业一样，该公司面临着生产率下降的风险，而且谢家华想要确保在美捷步公司成长的过程中，官僚作风不会阻碍“实际工作”。技术能否在推动增长的同时不损害亲密关系呢？带领美捷步公司走上合弄制的团队领导人约翰·邦奇（John Bunch）对此持肯定态度。“我们尝试采取‘合弄制’提高灵活性，”邦奇说。“作为一家公司，”他补充道，“我们的成长已经超出了像一个小家庭那样的阶段，并且真正做到了让我们的业务适应实时环境。”(75)
美捷步将合弄制看作一种操作系统。曾就职于执行团队的艾力克斯·冈萨雷斯－布莱克（Alexis Gonzales-Black）指出：“‘合弄制本身’在传统意义上来说并非一种技术。‘我们’用它来安排我们需要完成的工作。”合弄制是一种社交手段，通过利用自组织的团队，即圈子来分配决策，完成工作任务。
据冈萨雷斯－布莱克所说：“由‘团队’决定如何分工和问责，以此激发这一目的。”
团队通过两类会议运作，即管理会议和战略会议。邦奇解释说：“管理会议覆盖了所有的工作任务、负责人和问责机制。战略会议则是有关工作的完成。”作为“任务指派人”（lead links）的员工代替管理人员。这些员工的选拔依据是他们的绩效表现和他们对提高自身责任心和负责度的兴趣。他们有权对自己负责的任务做决策。“这并不是无领导，”邦奇很快指出这一点，“有一部分员工所负责的公司目标范围要比其他人更大。这样的做法是给每个角色分配领导权。每个人都可以做领导，在自己的职位上充当企业家的角色。”他还说：“公司的任何一个人，无论张三还是李四，都可以提供他们认为你这个角色在制定决策时需要的主意、想法和数据点。但最终决策权在于你自己。”(76)
玻璃房
为支持合弄制，美捷步公司使用Glass Frog软件记录会议档案并指导会议开展，从而可以保存和跟踪会议结果、安排任务角色以及使组织的合弄制“可视化”。这个平台对公司的所有员工开放，所有团队都可以在上面征求、记录和处理丰富的信息和同事反馈。在早些时候，例如，在美国汽车行业高度强调工作生活质量（QWL）的那个时期，这类信息都不会公开，或是很难找到。现在，据邦奇所说：“Glass Frog软件可以把项目录入进去，团队或公司的其他人都可以登录查看，比如可以查询到‘约翰·邦奇的职务是什么，他现在进行的主要项目有哪些？’整个公司的结构都是完全透明的。”
虽然如人力资源、财务和法务等团队需要数据保密，但是大部分团队都不需要。邦奇坚信：“除非你有足够充分的理由不把某些事情公开，不然就应该完全开放，包括公开整个领导团队。”也就是所谓的“内部董事会”——由谢家华和他的直接下属组成，负责整体商业战略和运营。任何一位员工都可以“跟踪”某个团队的工作——包括内部董事会的工作。跟踪者会接收到该团队每次会议和公布角色、职能、政策或权限变更的邮件通知。谢家华作为内部董事会的任务指派人，他的团队是最常被跟踪的。“每个员工都可以点击‘内部董事会’并看到我们的‘团队’目标、当前采取的战略、每个职位及其执行人。然后还可以看到‘团队’通过的政策、会议要点和会议记录。”谢家华解释道。
宏大愿景
员工自我管理是一个更宏大的愿景，Glass Frog软件和合弄制只是其中的两个组成部分。高级开发员雷切尔·布
