-低头走路-战术思维，如何上升-抬头看路-战略思维？

       "低头走路"战术思维，如何上升到"抬头看路"战略思维？

       "战略"本质上是指方向的选择，国家有国家战略，企业有企业战略，产品和运营自然也有产品和运营的战略。负责什么样的工作，就应该在具体工作上首先进行战略思考，找对方向，精准发力。用1%的时间抬头看清路，再用99%的时间去低头走路，这和用100%的时间在低头走路的人相比，会有天壤之别。所以，战略思维就是抬头看路的意识，我们每一个人都需要，不管在什么层次，做什么工作。这并不是老板的事。下面举一些大家十分熟悉的例子，带大家看看大家的日常"低头走路"战术思维，如何上升到"抬头看路"战略思维。战术思维例1：如何提高新客户的转化率？在流量红利耗尽的总体模式下，创新是许多企业特别关注的增长环节，往往会投入大量资金。对于负责新客户转型的学生，他们更加关注新客户转型的指标和手段，如渠道排水、如何调整材料、如何设计新客户权益、如何引导新客户进站、如何提高整个新客户转型漏斗的效率等。新客户转化率的提高是该职位的主要原因KPI。这些本质上都是战术思维，也就是说，如何着陆。但如果我们上升到一个更高的层次，抬头看，那么我们应该如何把握这个问题的方向呢？你可以考虑以下几点，战略思维1：我们整个车站增长的瓶颈，是否在拉新？许多企业在增长时，往往会在很大程度上关注新客户本身，特别关注新客户的转型指标。但如果我们在各个维度上使用增长黑客的海盗模型，我们可能会发现其他环节的问题更大，比如老客户的损失非常严重。根据我在电子商务行业的计算，一个老客户ARPU，它通常是新客户的四倍以上，也就是说，失去一个老客户相当于白拉四个新客户，而四个新客户可能是从数百个潜客户转换而来的，其中三个可能在使用新客户权益后没有保留。为了排水数百名潜在客户或转换4名新客户，投资的资源可能远远超过试图保留一名老客户。此外，1）近年来，交通红利已经耗尽，许多企业将新客户转向下沉市场和边缘客户群体，获得新客户LTV，通常比老客户有重大下降；2)根据我的计算，失去老客户通常无法召回。不仅召回成本远高于新的，而以高成本召回的老客户，基本上都很快又失去了。因此，对于成熟的企业来说，留住老客户，深入挖掘单客户的价值往往比获得更多的新客户要重要得多。更重要的是，失去客户的召回成本非常高，非常困难，再次失去的比例非常高。战略思维2：新客户的转型，是目标客户群体吗？它是一个高价值的新客户吗？有些学生可能会说，我负责新客户的转型，老客户保留和ARPU不是我的KPI。如果是这样的话，让我们谈谈新客户。新客户和新客户之间有很大的区别。我们应该努力改造准确的新客户和高价值的新客户。例如，亚马逊的海外购买主要是海外品牌，因此从低消费者渠道（如下沉市场、工厂和学校）排水的新客户消费能力较弱。他们是正确的新客户吗？另一个例子是京东。品牌理念是真实的、高质量的服务，成本必然很高。换句话说，当京东的核心价值与目标群体的核心需求不匹配时，这样的新客户能保留下来吗？如果你看到保留的数据，它可能会令人震惊。因此，引入正确的新客户的重要性可能远远超过引入更多的新客户。从战术上讲，我们需要提高新客户的转化率。从战略上讲，我们需要首先考虑当前的主要瓶颈是否在拉动新客户，并找到正确的新客户。这就是流量红利时代的流量运营与个性化时代精细准确的用户运营的区别。结果可能不同。战术思维例2：业务GMV如何提高？几乎所有企业的最终目标都是提高收入和利润，所以提高GMV作为核心指标，这是真的吗？事实上，这并不一定是真的。有些商品卖100元，对企业的意义是100元。有些商品卖100元，对企业的意义可能是利用1万元的销售。有经验的学生不难想到，类别和类别，甚至商品和商品，都有完全不同的延展性和升级。例如，卖一本50元的书，卖一包50元的尿布，两者GMV相等，但对企业来说有差别吗？是的，差别巨大！战略思维一：我们如何提升正确的GMV？正确的GMV也就是说，不是卖更多的商品，而是卖正确的商品，然后考虑在此基础上卖更多。例如，书籍的类别特征是低频率、低单价和低毛利润。这不是最糟糕的，根据我在亚马逊平台上的数据统计，图书的横向类别渗透性（即购买图书的客户购买其他类别的比例）远低于母婴，甚至远低于大多数类别，类别特征特别垂直。换句话说，如果一包尿布卖给顾客，顾客除了继续购买外，还可能迅速扩展到奶粉、玩具、童装等大量类别。但买书的人基本上只买书。此外，通过长期的价值计算方法，我的数据显示了一本书的平均水平LTV365(一年的潜在销售驱动)，约1.平均来说，一袋纸尿裤是一倍LTV365，则约是7倍多，两者在长期价值上显现出天壤之别。因此卖掉一个商品，眼前看是收到了一笔钱，长远看也希望这个商品自身可以高复购，或者可以带动其他品类的购买。而且无论是高频品类顾客，还是跨品类顾客，其留存率和ARPU远远大于单品类或低频客户。你可能会关心商品LTV如何计算，这里顺便说一下算法。选择商品A，搜索特定时间段购买这个A商品的新客户，从而获得客户集合。然后，为这个客户集合，在接下来的一年里搜索他们的人均GMV，可以认为这是A带来的LTV。同样的渗透率，计算买了A在接下来的一年里，这组客户购买了最终类别的人均数量。这样，我们就可以快速比较每种商品的渗透性和升级。战略思维2：我们目前最需要改进的是GMV这种思维涉及到更大的发展方向。有时，产品体验（NPS）是目前最重要的目标；有时，利润的重要性超过了GMV，特别是在经济危机时刻，赚钱比营业额更重要；有时，市场份额更重要；有时，深化业务领域价值比简单的横向扩张更重要；有时，目标客户群体的良性发展比GMV改进更为重要。因此，资源的投资最终会扩大GMV，或者加强战略KPI（如北极星指数），战略价值可能完全不同。我们看到许多企业一直在大规模烧钱，但由于利润模式不成立，最终消亡；许多企业在小美时期一切都很好，但在快速发展后陷入危机；许多企业过早扩张或陷入称重陷阱，偏离其核心价值和品牌思维，导致危机。因此，我们应该在战术上提高收入，但在战略上，我们应该确保收入增长更多地来自战略方向。即使在这个阶段，战略重点也可能不是收入增长。这是业务发展中一个极其关键的战略思维。战术思维例3：如何提高客户保留率？在这个股票管理时代，既然很难更新，而且老客户的价值更高，那么提高保留率总是一个正确的目标，对吧？这不一定是真的。战略思维：我们是否保留了正确的客户？在互联网的下半年，赛马圈地的时代已经结束，一切都结束了"山头"所有的旗帜都插上了。一个产品包装世界，吃所有用户的时代早已过去。现阶段获胜的关键是个性化的精准产品和因人而异的精细运营时代。因此，考虑到保留率的前提和总体方向是准确/高价值客户的保留。让我们考虑一下。像京东和亚马逊这样的大型电子商务平台有这样一些客户，他们下了最多的订单，贡献了很高的交易量，但平台希望密封并快速发展。为什么？因为他们是灰色生产和羊毛派对。即使那些超级价格敏感，只对大力推广和低单价商品感兴趣的边缘低质量客户，他们的保留对平台的长期发展和商业价值没有多大意义。与其保留10个低质量的客户，不如保留一个高价值的客户。因此，从战术角度来看，保留率本身可能是一个虚荣指标，从战略角度来看，更重要的是保留准确的客户。当然，这背后涉及到非常复杂的客户特征分组、生命周期价值计算评估，以及有针对性的产品和运营策略的定义，这将有机会写一篇特别的文章与您讨论。同样，在增加客户数量的战术目标背后，如何扩大高价值客户，应拓展水平领域或当前垂直价值挖掘的战略思维；如何提高正确的客户参与度和活动需要实现的目标（如提高目标客户参与度、激活高价值沉默客户、准确创新）；DAU战术目标背后的增长是现在DAU如何构成、增量价值、增长是否健康、方式是否可持续的战略思维；在新零售店流量和利润增长的战术目标背后，新零售需要解决什么问题，为企业带来什么深远价值……战术在于"do the things right"，也就是说，把事情做对。战略在于"do the right thing"，也就是说，做正确的事情。战略是找到方向，战术是着陆，在大多数战术思维中，都有战略思维的空间。只有在正确的战略方向下，战术目标的实现才具有最大的意义。所以，试着按照这种思维方式，看看你目前的战术目标，是否有更高层次的战略方向需要进一步思考？战略是一个巨大的主题。在产品战略的后续文章中，我将进一步讨论战略定义、经典战略类型和案例、蓝海战略、从企业战略到产品战略、产品战略发展曲线、战略飞轮建设、战略方向选择、战略驱动力选择、战略突破等方面。请期待着它。作者：徐晓鹏资料来源：产品遇到运营（alden_xu）微海报分享分享