什么是企业危机管理？企业危机公关管理6C理念
企业高层们对品牌工作的热情和信心的消退，直接给市场部和品牌营销团队以致命的打击。他们的工作不再得到决策者的理解和支持，他们踌躇满志，却无处发力；他们信心满怀，却无所适从。这就是当下工业品市场部人员普遍面临的迷茫心态。
笔者认为，工业品企业的品牌营销这台机器，只有始终靠高层决策者的积极推动，才能持续良性运转起来。没有高层的支持，任何人想要推动都是不可能的。
为什么这样说？因为，工业品企业的先天体制和系统并不支持自发的品牌营销行为，必须依靠来自高层的有力推动，才可以良性运转。也因为，工业品品牌营销的投入无法跟销售直接挂钩，无法立竿见影，营销效果无法精确评估。这些与消费品品牌营销的先天不同之处决定了除企业最高决策者外，其他人无法为其结果负责。本着趋利避害的原则，除了企业的最高层，没有人愿意去主动推动，这是能够理解的。
所以，凡事有因就有果，好种子种下去必结好果子。作为企业最高层的企业家们，在嫉妒竞争对手企业的品牌溢价时，在羡慕竞争对手的品牌运作能力时，一定不要去责骂市场部。因为，问题的根源就出在你身上——你对品牌建设工作的重要性有没有足够深入的认识？你是不是对市场部人员提供了足够强的支持？你是不是有足够的耐心等到品牌的种子开花结果？
（三）打造工业品品牌，信心比金钱更重要
很多工业品企业进行品牌建设鲜有成效，表面上看好像是资金缺乏的问题、人才专业度不够的问题，其实根本的原因是这些企业对工业品品牌的信心不够坚定。
之所以说不是资金的问题，是因为相较消费品品牌的投入，国内工业品品牌建设的资金投入严重不足，大多数工业品企业的品牌投入都不足其销售额的1%。企业宁肯花大价钱装修办公室，购买豪华轿车，请客送礼搞关系，也不肯拿出区区的一点投入来打造品牌。
之所以说不是专业人才的问题，是因为近几年工业品企业内也不乏一批优秀的品牌管理和推广人才。但许多人的专业能力并没有发挥出来，而是被严重“雪藏”或“边缘化”，导致市场部人员缺乏目标，没有成就感。
信心是人类最宝贵的财富之一。有信心，不可能也会变为可能，这方面的例子不胜枚举。同样，如果缺乏信心，即使占据再有利的条件和资源，也是徒劳。
工业品企业建设品牌，因为缺乏信心，所以通常会产生下面三种现象：
一是浅尝辄止，不能坚持，也不敢放胆去做。
二是一旦投入，在短期内没有达到预期目标，就马上打退堂鼓，甚至对品牌价值的认识和品牌建设工作产生根本性的动摇。
三是拿品牌建设附庸风雅，装点门面，只停留在口头上，一旦要真正行动，却又犹豫不决，临阵退缩，好似“叶公好龙”。
许多工业品企业会说：“我们对品牌建设是很有信心的，但就是对投入下去效果如何，一时无法看到和评估，所以才下不了决心。”其实这种“信心”并不是真正的“信心”。真正的“信心”，不是我们通常理解的“信心”，即“看见了，相信它，然后去做”，而是“没有看见，却依然相信，然后去做”。这两者的本质差别就在于“看见与没有看见”。
为什么要在这里提这两种“信心”的差别呢？工业品品牌建设的一大特点是，你费劲地投入，短期内却看不到成效。要看到效果，你必须持之以恒地长期投入、实施。一旦你坚持了，那么这种坚持所积蓄的品牌能量，在若干年后将会爆发，而且会大大地回馈给你。这就是我们在工业品品牌建设工作中碰到的“无奈”，或者说是“魅力”。
笔者认为，建立这种真正的“信心”，确实比较困难。因为，工业品品牌的打造，有如地下的蝉虫，难以想象它们需要在地下的黑暗中蛰居、静默几年，然后一朝破土，脱去外壳，引吭高歌，惊动世人。广州公关公司
工业品企业要在品牌建设看不见效果的时候，还能持之以恒地走下去，没有别的能够做到，唯有凭着真正的“信心”才能实现，即在品牌效果未显现之前，依然相信品牌投入是有回报的，也就是信心走在看见的前头。
三、如何选择正确的品牌战略
（一）工业品企业公司品牌VS产品品牌：谁重谁轻
工业品企业究竟需要公司品牌还是产品品牌？这个看似简单的问题，其实并不简单。
对消费品来讲，这个问题早有答案，那就是以产品品牌为主，公司品牌为辅，公司品牌为产品品牌提供可靠的支撑。比如，宝洁公司有数百个品牌，每个品牌都有自己的定位、目标消费群、品牌个性和核心价值，并且都是独立进行市场运作。
正因如此，当我们提到消费品品牌时，头脑中马上涌现出的形象大多是与产品相关的，如产品的包装、色彩、功能、产品广告、代言明星等，却很难联想到企业的员工、生产设备、厂房、研发等形象。对消费品来讲，当产品品牌发展到一定阶段，变得异常强大时，公司品牌所起的作用就会有限。
宝洁公司有很多家喻户晓的产品品牌，但许多消费者并不知道它们是宝洁公司的。雷克萨斯是丰田?
危机公关处理管理能力虽然与危机公关处理体系管理是不是完善相关，但基础的前提条件是要有完善的危机公关处理管理模式。
依据业内的一些说法，并融合138网络危机公关很多年实践活动，将危机公关处理管理模式归纳为下列6C：
一、全方位化( comprehensive)
危机公关处理管理方法的总体目标不仅是“使企业免受损害”，只是“能在困境中发展”。
许多公司将危机公关处理管理方法与市场拓展当做是一对互相对立面的分歧，觉得危机公关处理管理方法必定阻拦市场拓展，市场拓展必然抵触危机公关处理管理方法。进而造成 危机公关处理管理方法与市场拓展被隔断起来，产生“脱节”。危机公关处理监督机构在制订管理制度时通常不考虑到其对市场拓展的很有可能危害;而各个部门在发展业务流程时则是盲目跟风地扩大，压根不在意困境难题。
全方位化可梳理为三个“保证”，即最先应保证公司危机公关处理管理目标与市场拓展总体目标相一致;二是保证公司危机公关处理管理方法可以包含全部业务流程和全部阶段中的一切困境，即全部困境都是有专业的、相匹配的职位来承担;三是应保证危机公关处理管理方法可以鉴别公司遭遇的一切困境。
二.价值观念的一致性(CONSISTENT VALUES )
危机公关处理管理方法有道在线亦有术。危机公关处理管理方法的“道”是深植于公司的价值观念与责任感，是公司获得社会发展尊重的基石。危机公关处理管理方法的“术”是危机公关处理管理方法的实际操作技术性与方式，是必须通过学习和训炼来把握的。
危机公关处理管理方法之“道”是网络危机之“术”的纲。从源头上讲,困境就其实质来讲,是没法预料的.在泰诺食物中毒事件产生后,当有些人问到那时候强生公司的首席总裁伯克是怎样解决困境时,他是那样回应的:我不会觉得困境是能够 提前准备的。如何处理困境深植在公司的价值取向中.
1982年,在泰诺食物中毒事件产生以后,伯克很确立,仅有企业的文化艺术,关键的企业使用价值和核心理念才可以使企业摆脱这一困境.那时候困境发生以后,伯克每日都和突发事件处理工作组见面,而每一个工作组组员都是有一份企业的使命在他的案边.
强生公司的信条文是:“大家最先要对医护人员、患者、妈妈和别的全部大家商品和服务项目的客户承担。”
而恰好是这一使命领着强生公司踏过了艰辛处境。
三、关系化 correlative
合理的危机公关处理体系管理是一个由不一样的分系统构成的有机化学管理体系，如信息管理系统、沟通交流系统软件、决策支持系统、应急指挥平台、服务保障系统软件、财产终端软件等。因此，公司危机公关处理管理方法的合理是否，除开在于危机公关处理体系管理自身，在非常大水平上还在于它所包括的每个分系统是不是完善和合理运行。一切一个分系统的失效都是有很有可能造成 全部危机公关处理体系管理的无效。假如一个企业的首席总裁是在吃早饭时阅读资讯了解困境到来得话，很有可能丰盛的午餐早已痛楚地遗失了。一样，沒有强大的资金适用得话，强生公司可以资金投入上亿美金来收购 药物，击败“泰诺”中毒了困境吗?四、中央集权化 centralized
中央集权化的本质便是要在企业内部创建起一个岗位职责清楚、责任确立的危机公关处理监督机构。由于清楚的岗位职责区划是保证危机公关处理体系管理合理运行的前提条件。另外，公司应保证危机公关处理监督机构具备高宽比公信力，并尽量不会受到外界要素的影响，以维持其普遍性和公平公正。
困境的中央集权管理方法有益于从总体上掌握公司遭遇的所有困境，进而将困境对策与经营模式统一起來。
困境产生的情况下，大家必须有些人站出去领导干部，大家必须的是标示和指令。跟我说发生什么事，跟我说应该怎么做。
但特别注意的是，为了更好地提升危机公关处理管理方法的高效率和水准，不一样行业的困境应由不一样的单位来承担，即困境的分散化管理方法。困境的分散化管理方法有益于各有关部门多管齐下将各种困境操纵好。但不一样的危机公关处理管理方法单位终都应立即向高层住宅的首席风险官承担，即完成困境的规范化管理。
五、相通化 communicating
从某种程度上讲，困境发展战略的颁布在非常大水平上取决于其所能得到的信息内容是不是充足。而困境发展战略可否被恰当实行则受限于企业内部是不是有一个充足的信息内容沟通渠道。假如信息内容传递方式不通畅，实行单位很可能会歪曲上边的用意，从而做出与困境发展战略本末倒置的个人行为。
合理的信息交流能够 保证全部的工作员都能充足了解其工作岗位职责与义务，并确保基本信息可以传送给适度的工作员，进而使危机公关处理管理方法的重要环节一切正常运作。企业内部信息内容的畅顺商品流通在非常大水平上在于公司信息管理系统是不是健全。因而公司应提升危机公关处理管理方法的信息化规划。以任何借口谎报、迟报，乃至没报的个人行为全是致命性的。可口可乐公司在困境产生时几个小时内就可以联系到首席总裁，无论他已经开展高級交涉，還是在亚得里亚海休闲度假，它是可口可乐公司严实高效率的机构合作的反映。六、自主创新化(creative)
危机公关处理管理方法既要充足效仿取得成功的工作经验，还要依据困境的具体情况，特别是在要依靠新技术应用、新信息内容和新思路，开展胆大自主创新。切勿墨守陈规，墨守成规。。
