第二节组织结构要突破

作者：admin 发布时间：2021-10-26 点击数：

　　还有很多老板通过参加各种大师的培训课，美其名曰来“结识人脉”。但是，人脉真是通过这种途径结识的吗？这样结识的人脉又有多少意义和价值？

　　第十章高效的营销组织不可缺

　　万夫长，千夫长和百夫长们，每一个人都应将自己的军队保持的秩序井然，随时做好作战的准备，一旦诏令和指令不分昼夜地下达时，就能在任何时候出征。

　　——成吉思汗

　　公司不是老板一个人在战斗，而是带领一个团队在战斗。有团队，有不同的分工就要有合适的组织架构。

　　组织结构是一个企业的整体结构，是企业的“骨骼”，是企业运行的载体，也是企业的组织流程，结构越简单效率越高，结构越复杂则效率越低。企业的组织结构有直线职能制、事业部制、矩阵制、株式会制、网络制、模拟分权制、委员会制等，还有扁平化管理、宝塔式管理、倒金字塔管理模式等，而且一个专家一个说法，一个专家一个理论，让很多区域性品牌企业不知所云。

　　第一节大多区域品牌的组织结构效率不高

　　我接触过的很多区域性品牌企业，基本还是有组织架构的，就算没有一张完美的组织结构图，但是基本都有几个部门，也有一些简单的部门岗位职责等。

　　大多数区域性品牌企业，由于其主要市场区域在某一个市或者某个省，所以不存在区域外市场管理的问题，所以大多数传统行业的区域性品牌企业的组织架构如下（如图10-1）：

　　图10-1传统的区域性品牌企业的组织架构

　　1.总经理

　　老板自己就是总经理，这个总经理可就真的是“总经理”——总是自己在经营和管理。基本承担了公司所需要的职能的60%～70%，老板是整个公司的智囊和决策层，也是整个公司的监督员，其他的所有部门都是为了执行老板的“命令和计划”，总经理的职能总结如下：

　　（1）战略制定：其实基本就是凭感觉，包括上新项目、进军某个市场。

　　（2）人力资源管理：包括招聘、面试或开除几乎所有员工，都要亲自上阵。

　　（3）财务管理：其实虽然有财务部门，其实更多是有个会计或出纳而已（并且这个重要的岗位几乎都是老板的自己人——或者妻子或者直系亲属担任），老板负责项目投资、成本控制、应付应收账款、合同审查签署、工资的制定和发放、绩效考核、奖惩制度的批准等。

　　（4）采购供应：原材料、包装辅材采购的考察、谈判和确定。

　　（5）市场策略：广告策划、媒体投放、公益赞助、促销活动策划等。

　　（6）渠道策略：由于本区域的市场比较稳定，区域外市场开发和谈判均要亲自参与，包括省外经销商的考察、谈判、合同签订、回款计划任务制定等。

　　（7）政府公关：参加政府部门组织的各种会议，出席各种协会的会议，跑银行跑贷款，接待各级政府部门领导。

　　2.销售部（营销部或业务部）

　　由于区域性品牌企业的市场局限在某个区域，所以销售部的职能就是在自己所在的区域做好产品铺市、客情关系维护的工作就可以了。如果销售指标完成困难才会由销售部自己考虑产品“促销”的手段：促销手段分为针对经销商或零售终端店的“进货折扣”或“买几赠几”的策略；而针对消费者就是“中奖”或“打折”策略。这些政策或策略基本也都要老板认可同意才行。

　　3.财务部

　　财务部是执行老板的命令的执行部门，因为钱都是老板的，财务部只负责把钱管好。另外，财务部还负责日常的采购、采买等。

　　4.办公室

　　办公室的作用很重要。管理公司内部的行政，包括招聘员工、内部培训、对外接待（这个接待很重要，因为区域性品牌企业在本区域都是重要的企业，涉及常年的各级政府领导的接待），还有员工的考勤、厂区的卫生等。

　　5.生产部

　　生产部根据老板的年度、月度的生产计划和产品结构的计划组织人员生产。

　　企业的组织架构就像楼房的钢筋支架，如果钢筋支架不适合这个楼房，那这个楼房就存在严重的安全隐患。上述现状使这些企业出现很多问题，具体如下：

　　1.部门职责不清

　　这是最常见的问题，由于总经理被逼无奈大包大揽，导致设置的部门职责不清楚，直接后果就是有的事没人做，有的事大家争着做，部门之间产生矛盾，浪费公司资源，影响工作效率和工作质量。一出现问题的时候，老板会责问部门负责人，而负责人也很冤枉：“不都是老板你没交代吗？不都是老板你来做的吗？”

　　2.部门协同性差

　　本来部门就不多，部门之间还存在隔热墙，存在推诿和扯皮现象，有时候内部部门之间的合作还不如跟外部单位的合作。老板在时，大家开会都很和气，看不出来部门之间协调的问题，但是一旦老板不在，或者会下就显示出部门之间无法拧成一股绳子的状况。

　　各位老板，这回你知道自己有多忙了吧？