从阿里高管回应＂月饼事件＂看怎么做危机公关

　　有品质、特征、需求和行为风格，那你注定找不到。因为我们需要具备许多性格特质才能扮演好所有的管理角色，而其中有些特质是互相矛盾的。

　　 彼得·德鲁克意识到了这一点。他认为：

　　 高级管理层的一个特征就在于，它需要管理者具备多样化的能力，尤其是多面的性格。它需要分析、思考、权衡利弊、协调意见的能力，同时它也需要迅速和果断行动的能力，需要胆识和勇气。它要求管理者擅长处理抽象理念、概念、计算和数字。它还需要管理者具备对人的洞察力、人本意识、同理心以及对人这个话题有极大的兴趣，能够尊重他人。有些任务需要一个人独自完成，还有一些则是代表性、礼仪性的任务，需要享受人群和各种礼仪礼节（比如政治家的活动）。

　　 德鲁克说：“高级管理层需要至少四种不同类型的管理者。”他把他们定义为“思想派”、“行动派”、“群众派”和“前线派”。显然，这与PAEI模型描述的管理风格类似。德鲁克意识到，在这四种管理者所需的特质之间存在着矛盾。因此，他曾说：“我从未发现有人能够同时拥有这四种风格。”

　　 虽然德鲁克只谈论了高管人员需要的性格特质，但我们发现同样的要求适用于组织内所有的管理职位。比如，管理者需要知识渊博，具备行政管理能力，具有灵活性、适应性和创新性，与人相处融洽。然而，几乎没有一名管理者同时具备以上所有的特质。任何层级的管理都会同时涉及内部环境、外部环境、技术以及人员，而必须以同样完美的标准完成所有的任务。因此可以说，组织的各个层级都需要完美管理者。

　　 阿克顿勋爵定律（Lord Acton’s law）

　　 权力容易导致腐败，而绝对权力一定会产生腐败。

　　 ——美国作家小托马斯·L.马丁

　　 一位管理风格失调的领导者，很容易把组织引向错误的方向。乔尔·罗斯（Joel Ross）和迈克尔·卡米（Michael Kami）认为，导致大公司倒闭的原因就是“个人统治”。许多大企业集团崛起的初始原因被归结于“个人统治”，因为它拥有一位自认为无所不知的老板。然而，大企业集团的崩溃也是迅速而富有戏剧性的。罗斯和卡米把这些组织的失败归因于之前让它们获得成功的因素——“个人统治”。因为组织没有发展出更长久的管理风格，与此同时也没有谁是无所不能的。

　　 一个人不可能同时胜任PAEI四种角色。正如前文所说，这些角色要求的性格特质是相互冲突的。行政管理者（A）和企业家（E）的冲突在于，前者很保守，并想要得到控制权，而后者想要改变。业绩创造者（P）和企业家之间也存在冲突，因为业绩创造者的目光不长远，需要短期的反馈，而企业家需要花时间去发展，并寻求长期的反馈。企业家和整合者（I）也有冲突，因为前者必须诉说，而后者必须倾听。很少有人能够同时做好诉说和倾听两件事，即善于沟通。

　　 每个角色并非完全排他，但它们是相互抑制的。胜任其中某一种管理角色所需的能力也许会抑制其他管理角色能力的发挥。

　　 喜欢投身于工作中的业绩创造者讨厌把时间花在行政管理上。例如，许多艺术总监宁愿自己来导演也不雇用别人。有些高级建筑师不得不做行政管理方面的工作、招揽新项目以及激励别人做他本想自己去做的设计，对此他们也有一肚子的苦水。同样，对于热爱研究的人而言，成为大学里的系主任也需要付出高昂的代价。

　　 另一方面，当任期届满时，热爱行政管理工作的人会产生“折返期忧郁”（reentry blues）。在体验了管理他人带来的满足感之后，他们很难再重操旧业，回到研究领域。

　　 那些以保护体制为荣的管理者会认为变革是一种威胁，他们无法履行企业家的职能。具有创新思维的企业家却不喜欢受制度束缚。关注员工的整合者会对变革感到不安，因为他的下属可能不愿意接受。

　　 因此，没有人能够具备胜任这四种角色所需的所有特质。

　　 既然完美管理者不存在，那么专注于研究什么特质能使个体领导者管理好组织，就完全找错了方向。在研究领导者的特质时，他们忽略了下属身上与领导者互补的那些特质。

　　 我们真正应当关注的是管理团队。因为个体无法成为PAEI型管理者，所以它只能产生于由多人组合的“管理混合体”中。组成这一混合体的既不是无效管理者，也不是PAEI型管理者，而是普通人。

　　 一个人不是PAEI型管理者，并不意味着他一定是无效管理者。管理者与无效管理者的区别只是程度问题。个人管理风格代码中没有空白项，即一个人虽然无法胜任所有的管理角色，但仍具备担当所有管理角色所需的基本能力；尽管这种人并不是PAEI型管理者，但也有潜力成为优秀、能干的管理者。因此，我们需要的是能够担任所有的角色、能与其他人展开良好协作并形成管理团队的人，即使他们的能力各有千秋。

　　 一个人要扮演的管理角色不仅取决于组织、管理中的任务和当前条件，还取决于管理团队中其他成员的能力。在组织发展的不同阶段，需求也不相同。后文将讨论组织行为如何随着时间的变化而发生改变的。

　　完美管理者风格总结

　　 个人风格

　　 单一角色：所有角色——业绩创造者、行政管理

　　这事很火，复个盘。

　　针对近期舆论关注的“阿里员工写代码抢月饼事件”，9月14日晚上，阿里巴巴集团首席人力官蒋芳代表公司管理层在阿里内网贴出内部信，对全体员工做出复盘说明。

　　从内部信所透出的信息来看，这封信是阿里的管理层(包括马云)在“4个小时”集体讨论后成文，内部信承认“这不是一个容易做出的决定，也不是一个可以得到各方面理解的决定”，但“最终选择支持”这个决定，因为“唯有学会约束自己的欲望，尊重自己的能力，敬畏手中的权力，我们才担得起亿万客户的信任和托付。”

　　附蒋芳写给员工的内部信全文：

　　9月12日，安全部4位同学和阿里云安全团队的1位同学，用编写脚本代码方式，在公开秒杀月饼的内部活动“秒到”了133盒月饼。

　　首席风险官刘振飞及阿里云总裁胡晓明在与上述同学经过非常坦诚的沟通之后，公司对上述同学做出了劝退的决定。这不是一个容易做出的决定，也不是一个可以得到各方面理解的决定，这个决定也让公司再次成为舆论的风暴眼。

　　来自公司内网，微博微信，知乎，各种对此事的关注和讨论我们一直在看。今天，集团用4个小时对此事进行了复盘和讨论，逍遥子、戴珊、行癫、振飞，郭靖，王坚，王帅，马老师及我都参与其中。最终我们选择支持振飞和晓明的决定，我们读到和听到各界的反馈，也检讨和反思我们在做这个决定之前和之后哪些工作没有做好，引发许多同事担忧我们对坚守价值观过于偏执以及会给鼓励创新的容错文化造成伤害。实话实说，我们也争论，纠结，感到难受。

　　很多人问为什么我们处理的这么重?因为阿里是一家把权力真正下放到每个普通小二手里的公司，下放权力的基础就是组织和员工之间的本能的信任。只有一个建立在信任基础上的团队才能走得长远，打得起硬仗。因为只有授权才能服务好客户，更快地根据客户需求做出迅速有效的决定。但我们必须反复提醒自己，要善待手中的权力，也像爱惜自己的眼睛一样爱惜别人对自己的信任，爱惜自己的才华，更何况是以攻防网络灰黑产和反作弊为己任的安全部门同事。

　　未来我们还将继续充分信任和授权我们的同事。在这个过程里，我们可能还会作出一些让公司陷入风暴眼的决定，因为我们不是做给别人看的，而是敬重大家彼此间的信任，一致的理念，遵循做事做人的初衷和本心。

　　公司和人一样，不完美。我们很幸运，用本心做对了一件件小事，才有了今天的影响力;未来我们若不能保持一颗敬畏心，而是以自己的方便和获益为首要考虑，那么也将是一件件看似不起眼的小事，解构和击败所有人的奋斗。

　　有时候往往无心之举，却带来的大家都不愿但也要面对结果，这种结果最让人无奈。在月圆之夜送同伴离开，应该是这个中秋最大的遗憾。真心希望也相信这个事业人生旅途上的挫折，能让这几位年轻人想的更远走的更踏实。每个阿里巴巴的同事，也更应该理解，因为征途远，责任重。唯有学会约束自己的欲望，尊重自己的能力，敬畏手中的权力，我们才担得起亿万客户的信任和托付。

　　蒋芳

　　2016年9月14日

　　等了两天，大叔终于等到了官方的正式回应。

　　普通人看到这个事件，都会觉得阿里这个事小题大做了，不就是几盒月饼吗?员工写代码这是动脑筋工作的表现啊，是互联网公司最缺乏的，就和当年12306的抢票软件一样啊，所以很多公司开始解释“抢人”。

　　这应该是阿里最不希望看到的普通大众这么理解此事以及阿里这个品牌。所以，此事的“风头”必须扭转，实际上，这是阿里公司形象的一次危机公关。

　　来看看阿里怎么做的：

　　第一，大叔估计阿里辞退这几位员工的时候，也没有预料到此事会引起轩然大波。但最需要有人站出来把情况说明白，所以HR的老大出面回应这个事，是正确的做法，因为这是其工作范畴。

　　第二，事发9月12号，14号晚上才回复此事，是不是有点晚呢?大叔觉得也确实有点晚了，还有一种可能是，阿里故意选在中秋节前的晚上回应此事，也是希望此事淡化处理，不希望再次引起轩然大波。这招现在明星离婚用的比较多，故意挑选节假日人们都不太关注社交媒体的时候宣布一个重大消息。但针对此事，大叔觉得还是晚了，13号应该是更完美的回应时间。