横向交流往往是自发和难以管控的
放粕矸萁涣?Maloney，2007，第83页)。
通常情况下，根据不同的信息传递方式，品牌交流可以分为以下三种方式：中心交流、纵向交流和横向交流(参见图4.9)。
资料来源：Zeplin(2006，第116页)。
图4.9品牌内部交流的方式
在中心交流模式中，信息由中央发送者发出，传输给周边的信息接收者。在组织中，中心交流适用于企业内部的总部公关部门。信息传递往往通过书面材料来实现，如电子邮件或者企业报刊等。但是，在这种中心单向的信息传递过程中，很难获悉员工是否成功接收了交流内容。中心交流模式缺乏信息接收者的反馈渠道，因此，这种交流模式也被称作“推送法”(Zeplin，2006，第116页)。中心交流的另一个缺点是，传输的信息不能充分满足接收者的个体需要(Larkin & Larkin，1996，第99页)。出于不同的品牌认知和品牌承诺，企业员工彼此之间有一定的差异，而中心交流模式并不能很好地消除这些差异。因此，中心交流限制了上层信息的传递，员工很难获悉企业的部分信息，例如高层管理人员变动等。
中心交流可以通过推送法建构，同理，作为备选方法，也可以建构获取型的中心交流。在这种模式下，有一个中央的信息源，每个员工可以根据自身需要，从信息源获取相应的信息(Bruhn，2010，第33页)。这种模式可以通过企业内部的局域网得以实现。
同样的，事件法也可以归属为中心交流。这种模式下，中央组织将信息通过不同的事件主题提供给员工。与推送法和获取法不同，事件模式实现了当事人之间的互动沟通，借此提升了交流的通信效果和说服效果。但是，当受众圈子过小的时候，事件模式的效率也随之显著下降(Zeplin，2006，第117页)。
纵向交流是品牌内部交流的第二种主要形式，在纵向交流中，信息逐步地由高层向低层传递，这种信息的传递可能仅限于企业部分阶层之间(Zeplin，2006，第120页)。会议是纵向交流的常见组织形式，例如，在信息传达的开始阶段，由企业总经理召集业务部的负责人开会，接下来，由业务部负责人向各部门负责人传达与其相关的信息。进而，部门负责人将信息传达给分管的项目经理。在纵向交流中，由上层主管传达信息可以增强交流的价值和可信度(Zeplin，2006，第117页)。
横向交流是品牌内部交流的第三种形式，它描述了员工之间非正式的信息交流，而不考虑企业中的阶层和组织部门(Laux & Liermann，2005，第275页)。由于其非正式和私人的特点，横向交流成为最具说服力的交流形式。横向交流往往是自发和难以管控的，因此企业很少将其作为发布纯信息的途径。信息在传输过程中，很可能被歪曲、添加多余内容或缺失关键信息，因此，横向交流常常以员工之间的高度信任作为前提(Zeplin，2006，第120页)。有针对性的横向交流很难实现，然而事实表明，从品牌视角出发，可以用“讲故事”(参见2.5.3节)的特殊方法，传递关于品牌一致行为和品牌重要性的正面信息(Wentzel，Tomczak & Herrmann，2012，第47页)。所以，在转述个人经验时，可以运用讲故事的方式，描述员工品牌一致行为及其对需求者的正面作用。拥有类似经历的员工可以轻易地将转述的经验与自身情况相结合并成功践行。在故事转述的过程中，很有可能出现传奇人物和事件，这也会在员工中，尤其是在新员工中继续传递(Thier，2010，第34页)。
4.1.2.4品牌外部交流
品牌外部交流包括了品牌管理组织及其外部受众之间所有信息交流活动的构建(Piehler，2011，第542页)。即使品牌外部交流主要作用于企业的外部受众，它仍然能被企业员工所接受，如品牌投放的电视广告。由于这种交流主要是为了达成经营目的，而非针对自己的员工，所以经常出现品牌内部交流和品牌外部交流之间的冲突。这种冲突直接引发员工的不确定性，进而影响品牌认知的建立。
与之类似，品牌外部交流也作用于员工的品牌承诺中。如果品牌内部和外部交流没有良好的整合，将会导致员工之间的混乱和角色冲突。因此，品牌对外广告宣传中的员工行为与内部交流和期望中的行为方式相吻合，是十分重要的。例如，如果一家保险公司在广告中高度赞扬了其外勤人员的服务，那么在企业内部，也一定会有与之对应的关于高质量服务的标准。在这种情况下，员工一方面要经历适度的培训，另一方面组织也要给员工提供充分的机会，以实现服务承诺。这很容易实现，例如外勤人员在控制损失时有很大的操作空间，或者借助适合的信息管理设备，在顾客面前修改他们的合同。因此，只有员工的品牌外部交流是真实的，品牌本身才是值得信任的(Piehler，2011，第543页)。
4.1.2.5品牌导向的人力资源管理
品牌导向的人力资源管理，对员工品牌认知和品牌承诺的塑造起到了至关重要的作用，其目标在于，实现与品牌相结合的员工社会化。这一过程包含了品牌相关知识、能力、信念、规则和价值的介绍和学习，借此雇员才能扮演“品牌员工”的角色，它包括品牌导向的员工招聘、选拔、入职、发展、薪酬与奖励体系、绩效考核和发展以及员工离职(Piehler，2011，第170页)。
具体的方法可以分为以下三种形式：招募新员工(进入企业前阶段)、
