引导公司的人们作出十分荒谬的结论

作者：admin 发布时间：2021-11-25 点击数：

　　不是因为这项业务的份额大或者本身比较重要，而是因为这项业务位于通用总部附近，并且是通用的传统业务之一。

　　2.树立标杆

　　“在商业计划里尽可能不要与希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个公司弥漫，引导公司的人们作出十分荒谬的结论。”

　　“人们直面现实是走向世界最终解决问题的第一步。但直面现实不是通用公司的强项。”

　　爱尔梵协会的改变仅仅告诉大家“必须改变”这一新动向。杰克在不同场合下的不同表现也只是让他的职员感受到他大概是如何不同于以前的领导风格的，但大家还需要对“我可以变，我应朝着这样的方向变”进行进一步的确认。

　　杰克在他的自传中说：我抓住了这样一个机会。1981年，在经历过70年代早期的辉煌，但近两年内没有拿到一份订单的情况下，通用核能部门仍然制订了一个拿到3个核反应堆订单的计划。在这个计划的预期收益下，核能其他相关服务的收入对核反应堆的亏损而言是入不敷出的。杰克否定了这一计划并严厉批评了这种不切实际的行为，然后坚持削减核反应堆部门，开发相关服务并且致力于研究先进的核反应堆。由于技术服务业务的成功开展，该部门改革后，业务净收入迅速增加，从1981年的1400万美元猛增到1983年的11600万美元。

　　这个部门的雇员不同于杰克以及他早先领导的其他部门，他们是通用公司的主流。在那些显而易见不是杰克门徒的人们中制造出一个英雄，这是一个重大的转折点。它向人们传达了这样一个信息：为了在新的通用公司获得成功，你不需要刻意将自己改造成一个什么特定类型。无论长相和个性，都可以成为通用的英雄。需要做的就是面对现实，并开始行动。这个信息所具有的价值非同凡响，特别是在那段时间里，有相当多的通用员工不知道他们做事的方式对不对，不敢确信自己是否领悟了公司的精神内核。打破一种观念和思维定式，必然会导致混乱，人们在一段时间内无所适从。在这个时候，典型案例不仅有助于塑造新的观念，更起到稳定人心的作用。

　　另外，还有一种树立标杆起到强调的作用。1992年，当杰克推行无边界行为的时候，曾在500名业务经理面前解释了前一年解雇5名经理的原因，其中只有一位是没有完成任务，另外四位都完成了任务。解雇原因是他们不尊重公司的价值观，例如不认同无边界理念、不能组织和激励团队等。在自传中，杰克对这次说明总结到：这使得公司理念真正走入人们心里，似乎是突然之间。“每天发现一个更好的办法”不再仅仅是一个口号了，而是成为无边界行为的本质。

　　3.举一反三

　　“只要有机会，我就把这些故事一遍又一遍地向每一个通用听众讲述。在随后的20年里，我用这些同样的故事把自己的理念传递给整个公司。渐渐地，人们开始听得进去了。”

　　在接下来的几年中，杰克·韦尔奇到处引用核能部门和爱尔梵协会的故事，一次又一次地强调做事情从现实出发的重要性。他说，阳奉阴违使得公司内部很难做到坦诚相待，核能业务和协会成功是我能得以向人们展示我希望的通用感觉起来是什么样的。

　　反复陈述和反复同类型行动的理念传播方式，与教学中举一反三的道理是一样的。打破旧传统和树立标杆在改变人们理念方面，都只是开了个头。理念是逐步形成的，因此改变也同样旷日持久，只有举一反三之类的坚持方式才能让新思想战胜旧习惯。如今通用的新员工常说：

　　我们所有人永远坚定地保持正直的品格。

　　满怀激情地致力于促成用户的成功。

　　看重“六西格玛”品质，确保用户是它的第一受益者，并用它加速自己的成长。

　　坚持做到卓越，决不容忍官僚主义。

　　按照无边界的方式行事，时时探索和应用最好的理念，无论它来自何方。

　　珍视全球内的智力资本及其提供者，尽可能地建立多元化团队。

　　明确变化给事业的发展机遇，如数字化。

　　建立一个清晰、简洁，以用户为中心的远景规划，并在实施过程中加以更新和充实。