海尔实行市场链的三个转化:一是把外部市场目标转化成企业内部目标;二是把企业内部目标转化为每个人的工作目标;三是
海尔采取的是标新立异战略。在市场上海尔所做的就是尽量适应消费者的要求,不断地创新,不断地适应。所以张瑞敏曾经提出了一个观点,就是“只有淡季的思想,没有淡季的产品”。每一个产品,每一个厂家,都有一个淡季和旺季,怎么应对这个问题?海尔提出,如果你认为你有一个产品淡季,那么,在这个期间你将无所作为,你会认为这个时候停产或减产都是理所当然的。海尔兼并青岛洗衣机厂时,碰到的就是这种现象。这个厂兼并过来的时候,销售人员都认为遇到了一个淡季,所以他们都没有出去销售,就是在家里等待。但张瑞敏说,这个时间表面上看起来是淡季,如果我们不把它看做淡季,那么就能够创造市场,就能创造出不是淡季的旺季。由此他提出了开发适应淡季销售的产品的要求。
“小小神童”走世界
海尔兼并红星电器公司后,它的洗衣机研发部门在对整个市场调研之后发现了这样一个问题:每年的6月到10月的时间段是洗衣机销售的淡季。淡季的原因是什么呢?整个市场上没有小容量的洗衣机,都是大容量的洗衣机,5公斤容量的洗衣机,洗薄或少量的衣服会浪费水,浪费电。并不是人们不想用洗衣机,而是没有适合的产品。海尔有一句话:“只有淡季的思想,而没有淡季的市场;只有疲软的思想,而没有疲软的市场。”于是在这种思想指导下,对市场进行了充分的调研,经过了上百次的论证和200个日日夜夜的研发,终于将一种新型的小容量洗衣机推向市场,这就是小小神童洗衣机。应该说小小神童洗衣机是海尔产品的一个奇迹,上市45天销量就超过10万台,而后,五年的时间销量突破200万台,被评为中国十大成功产品之首。
只有不断地更新观念,企业才能持续发展。海尔在市场的竞争过程中,不以价格战作为竞争力,它始终是以开发产品来满足消费者的需求。所以海尔始终是抓住市场,不断地研究消费者的需求和开创消费者的无形价值。
市场创新的观念是非常重要的。如果没有这种观念,没有这种想法,就不可能研制出这个新产品来。在市场开发的过程中,企业还应该为基层技术人员提供创造市场的宽松环境,使技术人员增强技术创新的动力,将技术能力充分发挥到市场上。在这一点上,海尔是所有企业的成功范例。
2.海尔的创新观念
(1)源头论
每个人都有一个市场,每个人都是一个市场。
如果把企业比作一条大河,每一个员工都应该是这条大河的源头,员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出,而不是被动地压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力,必然会生产出高质量的产品,提供优质的服务,用户必然愿意买企业的产品,涓涓小河必然汇入大河。
计划经济下的“大河有水小河满”,助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下,必须改为源头喷涌大河满,把每个员工的积极性调动起来,成为喷涌的源头。
(2)资源与融合力
不在于企业拥有多少资源,而在于企业利用了多少资源。
融合力:市场的融合力就是海尔的核心竞争力,它是一种促进品牌不断升值的能力。企业的核心竞争力,要通过两种融合来体现:一种是企业体制与市场机制的融合;另一种是产品功能与用户需求的融合。
(3)市场链
每个人都有一个市场,每个人都是一个市场;你有代表市场索赔和对市场负责的两种责任。
海尔实行市场链的三个转化:一是把外部市场目标转化成企业内部目标;二是把企业内部目标转化为每个人的工作目标;三是把市场链完成的效果转化为个人的收入。
市场链的目标:创市场美誉,赢得用户的心。
(4)SST
“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词语中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。
索酬,体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系,如果不能“履约”,就要被索赔。
跳闸,就是发挥闸口的作用,如果既不索酬也不索赔,第三方就会自动“跳闸”,“闸”出问题来。
(5)零距离销售
市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离,其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离,员工才能同用户的心零距离,那就真正做到卖一件产品就赢得一个用户的心。不仅是国内的用户,也包括国外的用户。
(6)美誉度
海尔要的是市场美誉度。
消费者给予企业无任何企图的赞扬,良好的口碑,这就是美誉度。这种美誉度是无价的,是最可贵最可靠的市场资源。
美誉度不同于知名度,知名度用钱在短时间内即可获得;美誉度不同于信誉度,信誉度按有关规定要求完成了即可获得;美誉度必须不断超出用户的期望值才能获得。
娃哈哈:围绕主业,加强新产品开发
如今的娃哈哈公司是国内知名品牌,在它起初的发展中,经历了一系列的巨变和质变。
娃哈哈以保健食品起家,开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。当初,活跃在市场上的那个“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的产品——娃哈哈儿童营养液是其创牌产品。这个产品以显著的功效填补了一项国内空白