百年欧莱雅的人才管理之道

　　以管理决策应当注重流程、时机、应用和方法；又因为它是综合性的，所以它囊括了组织的方方面面。管理人员要控制相关变量，把握投入和产出，从而达到预期结果。

　　 管理是前摄性的行为，即管理属于目标导向型，而非事后反应。

　　 然而，单个管理者能否包揽管理过程中的各种前摄性活动呢？前摄行动的发起离不开企业家，前摄系统的正常运行离不开行政管理者，组织成员对行动结果的接受程度离不开整合者，行动的开展离不开业绩创造者。显然，进行前摄性活动需要一个互补的团队。因此，虽然管理过程必不可少，但精英式管理模式应当受到质疑。为了实现高效管理，整个组织都应当参与到管理过程中。正如斯科特·迈尔斯（Scott Myers）所说的：“每位员工都是管理者。”

　　 参与式管理其实并不是什么新理念，不过，如何去实现却是一个问题。至此，本书已经讨论了为什么需要参与式的团队管理。在后文我还将介绍如何让参与式管理发挥作用。

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　　爱迪思管理法，建立富有活力的组织

　　传统金字塔管理架构的局限

　　 我们来看看典型的组织结构是什么样的，再根据PAEI模型对它进行分析。

　　 一般的组织采用金字塔结构，本质上具有等级性。这种组织的特征就是，管理者所处的等级越高，权力越大，责任越重，回报越多。处于最底层的人只有很小或根本没有权力，他们要负的责任很少，获得的回报也不多。

　　 根据PAEI模型，金字塔底层几乎是业绩创造者，中间一层是行政管理者，最顶层是企业家，整合者则没有专属的层级（见图13-1）。在等级组织架构中，人们通常需要遵循自上而下的指挥链，不得违反这一正规流程。组织的整合职能通常由组织的发展部门来承担，该部门一般处于组织的某个隐蔽角落或中间层不起眼的位置。

　　 图13-1套用PAEI模型的金字塔结构

　　 等级组织之所以采取上述架构，主要是为了实施控制，达成预期结果。顶层的企业家掌管大局，他需要制订计划，做出决策，并为组织制订发展方案。行政管理者负责将企业家的想法融入组织运作体系中，底层的业绩创造者则负责贯彻执行。

　　 这种金字塔架构的目的在于确保“老板”能完成自己的目标。老板是组织的大脑，而下属是被他“雇用的手”。老板们提到下属的时候经常会说“×××是我的左膀右臂”“×××是我的耳目”，但他们不会说“×××是我的大脑”。金字塔结构旨在保证组织较底层的行政管理者和业绩创造者忠诚地执行顶层企业家的决策。这一结构是为了确保后续行动能够更好地实施，为了提高效率、效益和控制力。请注意我们平时常用的措辞是“命令的统一”和“控制的范围”，而不是“方向的统一”和“激励的范围”。

　　 金字塔形组织鼓励企业家和整合者在顶层活动，他们负责制订计划和决策，组织内的其他成员负责执行。

　　 这样安排PAEI的层级结构不利于组织的长期发展，因为行政管理者的行为是程序化的，注重效率和细节，这会抑制整合者发挥作用。整合者的行为在整个组织结构中都是受到制约的，因为他（的行为）可能会打破正规的沟通渠道，从而降低结果的可预见性。

　　 因此，那些追求效率和以结果为导向的组织的程序化程度非常高（PA），由此对改变十分抗拒。在这样的组织中，底层人员提出的想法很难得到采纳。极具创新性的想法会威胁到行政管理者和业绩创造者，因此很可能会被某人视为对组织的威胁，要么对这个想法视而不见，要么表示“它根本没有用”，以此来“扼杀”这个想法。

　　 许多公司意识到PA型架构阻塞了沟通渠道，阻碍了好创意的传播。因此，为了避免该架构带来的不利影响，他们会组织“总裁的咖啡时间”活动，或推行对话措施，让员工能够面见高管，并向其表达意见，又或是设置意见箱。不过，这些方法几乎没什么作用。组织的PA型架构特征越明显，组织行为就会越僵化，底层员工所提出的想法得到采纳的机会也就越少。

　　 在大型组织中，企业家角色不足的情况在许多方面都有所体现。比如，某些历史较长的组织常常从外面引进高管，这似乎等于承认，公司内部的创造力和进取心已经荡然无存了。“快速晋升”现象是这种情况的另一种体现。为了获得企业家角色，企业会聘请一流商学院的毕业生，并为他们提供通往管理层的快速晋升通道。此外，咨询业的惊人发展也体现了组织内企业家角色的不足。因为咨询师们提供的建议往往是为了强化组织在企业家角色上的能力，即关于组织变革的理念。

　　 要培养企业家角色和整合者角色，组织需要建立EI型架构，作为原有PA型架构的补充。许多组织行为专家试图动摇PA型架构，使其趋近EI型架构。虽然这种做法的初衷是好的，但犯了不少错误。因为在这一过程中，他们彻底破坏了PA型架构。有一所著名的大学为了提高制度的灵活性，促进跨学科间的交流，取消了校内所有的管理部门。然而，在新制度下，做出决策所花费的时间差不多是之前的3倍，而且人们甚至不知道这些决策是谁制订的，又是如何制订的。

　　 为了避免官僚化，许多组织创建了十分灵活的参与式架构。然而，不出两年

　　在当前全球性经济危机影响下，企业裁员似乎成了常态，这样的背景凸显出企业人才管理策略的远见。不久前，2009欧莱雅全球在线商业策略竞赛全球总决赛落下帷幕，代表中国参赛的对外经济贸易大学spell团队力克世界各国精英，荣获MBA组全球总冠军。作为欧莱雅独具特色的创新招聘工具，全球在线商业策略竞赛在引入中国十多年后终于实现了历史性突破。

　　欧莱雅(中国)总裁盖保罗表示，“人才储备和培养是一项长期的可持续发展的战略任务，因此我们不会因为短期的社会经济问题而发生改变。”确实，从1909年到2009年，欧莱雅走过百年历程，其人才管理之道非常与众不同。100年中，这家企业只经历过五任首席执行官，员工的平均在职年限达到14年。欧莱雅(中国)虽然进入内地只有10多年时间，可是，超过10年工龄的员工却非常普遍。一家公司员工为何能有如此高的忠诚度，他们是如何育人用人的，欧莱雅的人才管理策略可以成为许多企业借鉴的读本。

　　寻找CEO———从校园开始

　　“企业用好人，首先要选对人。”欧莱雅(中国)副总裁、人力资源总经理乐雅表示，“优秀人才很多，但并不是所有的人都适合欧莱雅。我们会选用多种创新方法寻找需要的人才。”欧莱雅拒绝封闭式的思维，强调突破思维框架并开创新的想法。为此，他们实施了创造性的招聘方式：不限专业、不设笔试、面试中不涉及行业专业知识，更关注求职者的个性特点。

　　为有针对性地吸引合适人才，创造性地设计了“校园市场策划大赛”、“校园创意设计大赛”“全球在线商业策略竞赛”“创新实验大赛”和源自中国的“工业大赛”等五大校园赛事。其中，“全球在线商业策略竞赛”是全球惟一也是规模最大的在线商业策略竞赛，曾获得“欧洲最佳商业游戏奖”。用一个精心设计的软件模拟新经济环境下国际化妆品市场现状，结合商业竞争各主要要素让参赛组在网上运行一个虚拟的化妆品公司，与网上虚拟的其它公司角逐，最后以公司股票价格的高低排定名次。参赛者在虚拟又接近现实的网络空间，运用专业知识、技能，管理和运行一个企业，作出全方位的战略性决策。总决赛时，各区冠军队聚首巴黎，将一个已经运营“几年”的公司“卖”给欧莱雅。参赛者还需向由欧莱雅公司高层领导和管理专家组成的评审团推销自己公司的卖点，并接受评审团的“拷问”。比赛过程中，选手有很多机会与欧莱雅公司招聘经理和品牌经理接触。在选手体会真实的品牌与营销管理经历的同时，招聘经理和品牌经理也能发现和招募到具有创造力的优秀人才。

　　这种人才选拔方式卓有成效。五大赛事以创新的竞赛模式为欧莱雅招聘到不同领域的各类人才。自2000年以来，欧莱雅全球22%的管理培训生来自“校园市场策划大赛”参赛者，这个比例在中国更达到了近30%。

　　欧莱雅苏州尚美工厂总经理许震这样评价，“通过校园竞赛招聘进来的员工，综合素质与学习能力都很强，很短时间就能融入公司，做出很好成绩。”

　　培训生管理———“温室”效应

　　欧莱雅员工的年龄普遍都只有20多不到30岁，很多中高层领导也很年轻。欧莱雅亚洲管理发展中心总监展示了如下一组数据：目前，欧莱雅在中国的14名品牌总监、三名副总裁全部是从内部提拔而来。

　　欧莱雅百年发展形成的完善的企业人才培养体系，是公司员工快速成长的土壤。培训生管理模式是欧莱雅人才培养理念最具可操作性的实践，公司将之比喻为“温室”。“对于新入职的管理培训生，公司设计有一整套必修课程，让年轻人更快地完成从校园到职场的角色转换。”据欧莱雅亚洲管理发展中心总监介绍，管理培训生进入公司第一年，欧莱雅以系统的培训内容为他们打下坚实基础，同时也通过市场、销售等多种岗位的实践帮助他们培养一种全局观，使员工对欧莱雅有更全面的了解，并能在今后工作中更好的换位思考。员工进入公司一年左右，欧莱雅还会给每位管理培训生指派专门的工作导师负责指导其今后的成长。员工一旦游刃自如，欧莱雅便立即放手发展人才，委以重任。

　　欧莱雅(中国)赫莲娜-乔治·阿玛尼品牌总监张桃就是这样一个欧莱雅型人才快速成长的典型代表;毕业仅仅一年，张桃就从一名普通管理培训生升任兰蔻产品经理。而张桃的第一个培训项目就是走进柜台，从实实在在的商场促销开始。

　　为培养未来的企业管理者，欧莱雅在巴黎、纽约、里约热内卢和上海分别建立了专门的管理发展培训中心。此外，每年他们还从各地选派高级经理到巴黎总部参加与欧洲著名商学院INSEAD合办的领导才能培训。在中国，欧莱雅(中国)与知名的MBA教育学府中欧国际工商学院合作，为具有发展潜力的员工提供在职MBA课程及其他课程教育，为年轻的中国经理定制长期职业发展计划，将他们塑造成欧莱雅未来的高级管理人才。

　　完善的人才培养体系，为欧莱雅员工成长与职位的升迁提供了巨大的空间。“我们在人才培养上维持着一个长远的目标，甚至从校园活动开始就在寻找我们下一任CEO。”欧莱雅(中国)副总裁、人力资源总经理乐雅说，“几年前，我们前任CEO欧文说，我将在某某年退休，代替我的将是安巩先生，宣布这个决定时，我们对安巩的关注和投入其实已经超过28年。安巩曾在希腊、亚太区、德国、美国等分公司担任领导，已经在欧莱雅培养了28年。”

　　需要CEO时找猎头，打几个电话，付多少钱……这是目前许多公司最常规的做法。欧莱雅注重长期储备，一个优秀的大学生以管理培训生身份进入欧莱雅，历经二三十年发展，很有可能成为公司高级领导，甚至CEO。欧莱雅现任全球CEO安巩和他的前任欧文都曾是欧莱雅的一名管理培训生。

　　最佳雇主———管理智慧的认同

　　以人为本是欧莱雅企业文化的核心。

　　欧莱雅对员工的关怀让很多人羡慕。法国政府规定，妇女享有四个半月的产假，而欧莱雅则在此基础上增加一个月，而且产后两年内任何时间都可以享受。薪资方面，每年年底，根据业绩表现，员工会得到相应的奖励。同时，每年公司还有利润分享计划，拿出一定比例的收益与员工分享。

　　为让公司员工的亲属对欧莱雅有更深了解，欧莱雅设置了“家庭日”，这一天，员工可以带自己的亲人和孩子到公司参观交流。每年三八妇女节，欧莱雅中国总裁盖保罗都会给中国分公司每一位女员工送上亲笔签名的小礼品，有时还兴致很高地邀请员工到其家里做客，亲自煮意大利面招待。在欧莱雅，工作场所处处弥漫着人性化的氛围。在法国、德国和中国的苏州，欧莱雅的工厂设计都为员工着想，为让员工享受到和煦的阳光，工厂的顶棚和四周墙壁大多设计为玻璃板构成，车间亦被分隔成一个个的小空间，以便经理人与每一名员工随时随地自在地交流。

　　欧莱雅以人为本的管理理念和经验得到业界的关注和认同。《财富》杂志将欧莱雅评为全球“最受赞赏的50家公司”和“欧洲十佳雇主”之一。在中国，据中华英才网对全国20多个省市区600多所高校大学生的调查，欧莱雅连续多年成为大学生心目中50家最佳雇主企业之一。另据《中国青年报》对北京高校学生的一项调查，欧莱雅也是最受中国青年人欢迎的十大外企雇主之一……欧莱雅人才管理的成绩正开始从“内务”辐射为行业的管理智慧。

　　创新的人才管理策略推动欧莱雅业绩扎实上升。据欧莱雅集团公布的最新财报显示，2008年，虽然全球经济危机影响深远，但其在中国内地依然实现销售69.52亿元，较上年同比增长27.7%，这是该公司连续第八年在中国实现两位数增长。欧莱雅(中国)总裁盖保罗表示，2009年也许会更困难，但欧莱雅以人才策略为基础的品牌优势正帮助企业赢得明天。