企业如何做好危机处理？
层递进，利用多种写作技巧，完成了吸引消费者注意力并介绍产品的目标。若是再为文案配上产品图片，并修饰文字和设计版式，将成为一个完美的电商详情页文案范例。
电商文案通常由标题和正文两个部分组成，好的标题是吸引消费者注意力的首要因素，而精彩的正文则是引导和刺激消费者了解品牌或购买商品的关键因素，只有将两者完美地结合在一起，才能达到文案所追求的营销目的。当然，对于一些正文内容较多的文案，其开头的重要性不亚于标题，开头通常奠定了整个文案的基调，精彩的开头不但能带给消费者一种美的享受，甚至能深入人心，迅速吸引消费者的注意力。所以，本章将通过多个实战案例，讲解电商文案写作中标题、开头和正文的写作方法和技巧。
4.1电商文案标题的写作技巧
文案的类型有很多种，但无论是哪一种形式，文案给予消费者的第一印象可能就是决定该商品成功或失败的关键。这个第一印象包括消费者看到的第一个影像，读到的第一句话，或听到的第一个声音。假如第一印象十分无趣或跟消费者没有相关性，那么，这则文案就不可能吸引消费者。但如果这则文案提供了新的、有用的信息或承诺，会给消费者带来好处，那么这个第一印象就有望赢得注意力──这是说服消费者购买商品的第一步。
人们对于不同文案的“第一印象”侧重点各不相同，具体包括以下一些内容。
◆平面广告：第一印象取决于标题和视觉设计。
◆微信公众号：第一印象取决于标题、首图缩略图以及摘要。
◆宣传手册：第一印象取决于封面和标题。
◆电台或电视广告：第一印象取决于播出的前几秒。
◆商品目录：第一印象取决于封面。
◆商品说明会：第一印象取决于前几页幻灯片或活动挂图。
◆公司网站：第一印象取决于首页设计。
◆电子邮件：第一印象取决于寄件人和标题。
4.1.1明确消费者想要的结果
消费者在购买电商的商品之前，其最大的期许和疑问是三个字——结果呢？也就是消费者想要知道这个商品能带给他什么样的结果，因此电商只有通过文案，特别是文案的标题，把消费者所期许的结果提前告诉他，才能真正打开购买的第一道“阀门”。明确消费者想要的结果也可以这样理解，成交的不是商品，而消费者是要买的结果，只要电商销售的是消费者想要的结果，就能吸引消费者的关注。
例如消费者买美白面膜的目的是为了让自己的面部皮肤变得更白，“美白”就是消费者想要的结果，美白面膜只是帮助消费者实现这个结果的桥梁。
同样地，消费者不是在买口香糖，而是为了获得“健康清新的口气”这个结果，但这个结果需要通过吃口香糖来实现。消费者不是在买单反相机，而是为了获得“清晰的画面，美好的景象，快乐的时光和对回忆的珍藏”这个结果，但他们需要单反相机来实现这个结果。
一款商品，如果消费者没有意愿进行购买，则首要原因可能是因为该商品的商家只是站在自己的角度介绍商品，而没有告诉消费者，使用该商品之后，能给他们带来什么结果。因此，商品如果要实现销售，必须先站在消费者的角度思考，了解消费者最想要的结果是什么，然后再明确地告诉消费者，该商品能帮助他实现这个结果。
对于电商文案来说，最有效的标题写作方式就是直接向消费者承诺购买商品的利益，或者直接说明某商品或服务的好处，介绍如何解决某种问题等。
防脱丝的丝袜
点评
这则文案直接在标题上明确告诉消费者想要的结果，丝袜防勾丝、防脱丝，连菠萝都可以装，如果消费者需要这种丝袜，就会直接购买。
专家点拨
结果型标题可以参考一个公式进行写作：怎么做+可以得到什么好处。例如“鲜为人知的秘密祛痘武器×××，三天祛痘不留痕”“如何通过×××获得最新鲜的水果”等，在标题中明确给出消费者实际的好处，更易吸引消费者的注意力。
4.1.2标题中包含卖点
对于电商来说，标题是搜索的关键，如果标题设置不当，消费者就不易找到该商品。而卖点就相当于亮点，也就是商品特色，能够使人产生深刻的第一印象，这也就是为什么要重点强调标题“卖点”的原因。
很多的商品通常都是靠一个核心卖点成为热销品的，甚至一个卖点足以成就一个品牌。所以，在电商商品文案中能否寻找到恰当的卖点，是能否使商品畅销、建立品牌的重要因素。而作为消费者最先接触的标题，如果在其中加入卖点就会产生更好的效果。
典型标题中有卖点的商品
老板油烟机的商品标题中通常有“大吸力”这个核心卖点。
沃尔沃汽车和公牛插座的商品标题中通常有“商品安全”这个核心卖点。
纯甄酸牛奶和柚子舍护肤品的商品标题中通常有“无添加”这个核心卖点。
海飞丝洗发水的商品标题中通常有“去屑”这个核心卖点。
一般的洗发水的商品标题中通常有“无硅油”这个核心卖点。
OPPO手机的商品标题中通常有“闪充”这个核心卖点。
立白洗衣液的商品标题中通常有“不伤手”这个核心卖点。
专家点拨
撰写
在消费者意识高涨及媒体竞争激烈之下，每一则事件的报导，都是一件可能重创企业组织声誉、财产、服务的危机，企业组织发生危机的可能性只增不减。因此企业组织该如何从全方位的思考，采取适当沟通方式来化解危机？人人都深知建立企业组织品牌之不易，一旦遭受危机事件，处理不当，好不容易建立的品牌资产，有可能一夕之间毁掉，很难再站起来。相对地，处理得宜的危机事件，能让企业组织化危机为转机，变成另一种生机，其关键端视企业组织看待危机处理是否正确。所以危机管理是现代企业组织必须修行的课题，从预防、处理到善后，每一个阶段都马虎不得，惟有谨慎小心，才能将〝危〞〝转〞为安，重建企业组织声誉。
当危机发生时，一般企业组织的反射动作就是从自己的角度思考应对策略，尤其是企业组织管理者常自欺欺人，误判警告的讯息，错失处理的先机。而非以满足外界期望为优先，因此才会使外界的指控和批评难以平息，往往会把小纠纷变成大风暴。所以「企业组织必须要outside-inthinking（从外界角度思考）才能化解危机，」企业组织该如何了解外界的观感，并采取适当的沟通方式？尤其在危机处理的阶段，企业组织必须注意以下几点：
一、预防性管理（Preventive Management）
不仅是企业组织生存的重要手段，更是企业组织经营的基础策略。学者认为，预防性管理包括以下几点重点内容：
1、企业组织为减少危机造成的损害，必须进行长期规划，并且持续修正。企业组织应由核心主管带头，成立危机小组，事前做情境推演，建立企业组织危机管理系统，以备不时之需；也就是自行模拟发现问题的成因，针对症状做出必要且立即的修正，同时应将危机过程编列为企业组织教育训练员工的教案，不只可以建立各部门患难与共的感情，更应借机表扬危机小组成员，达到凝聚团队士气的效果。因为所谓的危机，大都是事前没有征兆，突发而至，等到危机爆发，再建置处理机制，就为时已晚。
2、控制工作场合中意外发生的急救要素。例如企业组织如果发生火灾事故，怎么办？企业即应在各分段作业区墙上放置紧急逃生设备与逃生路线图，每个角落应有救火器（并定期安检）的配置，全企业安全警铃应定时测试鸣放，并定期进行人员操演与疏散。
3、企业组织的管理阶层应积极介入，并适当的自制。其实，大多数的企业组织管理问题，都与管理阶层的态度与方法有关，有些管理人巨细靡遗干涉部属工作，有些管理人一开口就争功诿过，有些管理人只会当「太平管理者」--从不承担责任，有些管理人勇于任事却不知充份授权。这些过当或不足的管理作为，都应有所节制，部属才有成长的空间与努力的意愿。
4、尽量减少员工失败的机会。大部份的员工，都抱持着要把事情做好的意
愿，但也许经验欠缺，或许是工作场合的「恶性文化」造成了员工意愿低落，为
求促使员工达到预期表现，管理阶层应时常进行「失败案例」训练，让员工了解把事情做对并不困难，困难的只是「如何避免再犯过错」。
经营企业组织预防性管理不可不做，否则一旦遇到企业组织发生危机事件，混乱一团后的结局，就是失败。
因此必须严密控制并将损害降到最小的程度，因为危机必定造成伤害，危机小组应在平时的预防性管理中，讨论如何将危机初期做到隔离处理。
二、危机隔离管理
任何企业组织在运作的过程中，难免会遇到重大且带有负面结果的突发事件，如果负面结果损及企业组织外的公众利益，可能就会吸引媒体蜂拥而至，造成企业组织的形象受到负面影响。企业组织形象一旦造成破坏，企业组织必须拟定策略予以挽救。根据美国密苏里大学传播学者班诺特（Benoit）的形象重建理论，根据形象遭致损害的程度不同，组织至少有以下几种危机隔离管理的策略原则可资运用：
1、否认策略
如果媒体报导违背事实，企业组织当然应该马上予以公开否认，并且要求更正。如果事实虽然没有偏离真实，但所造成的结果并未如报导中的严重，则不需要要求媒体更正，但企业组织仍须发表声明，否认事实所造成的结果无害。
否认策略的最大风险，在于可能带给外界缺乏善后诚意的印象，因此一旦事件最后的发展对己方不利时，将会造成更为严重的负面效果，因此否认时一定要再三确认媒体报导确实背离事实。
2、卸责策略
如果事件或恶果都已经难以否认，企业组织可以设法降低本身对恶果发生应负的责任。首先可以用「归罪他人」，将责任推给别人，但一定要有确切的证据，否则可能会有法律问题；其次是用「无力控制」来卸责，将事件或恶果的发生，归咎于缺乏信息（即不知者无罪）或其它企业组织或个人无法掌握的因素。
另一种方式是说明事件与恶果的发生「纯属意外」，强调企业组织无意造成恶果，但恶果仍然发生。最后一种卸责方式是「动机良善」，强调企业组织不仅没有恶意，甚至怀有良善的意图，只是事件发展事与愿违。
三、危机损害管理
企业组织形象一旦遭到伤害，上上策当然就是设法证明「与我无关」，不是告诉大家「子虚乌有」（否认策略），不然就是告诉大家「别人的错」（卸责策略），但责任如果实在没办法撇清呢？此时最重要的就是「损害管制」，但从「否认」到「承认」的决策过程是否及时，却是许多决策者最常犯的错误，时机稍纵即逝，一旦错过最佳时机，任何控制都无法不让损害扩大。进行损害控制的策略有三：
1、止痛策略
想要设法降低事件带来恶果的伤害程度，首先是强调「瑕不掩瑜」，透过企业组织在危机发生前后所做的好事，来抵销恶果带来的负面感受，如强调危机发生后，相关人员不眠不休，希望阻止危机扩大；其次是「划分区隔」，设法将现有危机予以分类，与更糟、更负面的事件作区分，如设法将可能「违法」的危机，定位成「有争议」。
另外，也可以利用「反击对手」，以批评对手的方式，如强调对手只会「幸灾乐祸」，转移媒体对于危机的关注，但这种手法可能会在公众心中产生逃避理亏、不愿就事论事的印象，是风险最大的一种止痛途径。
止痛策略中，最有效的方式可能就是「事后补偿」，不但能快速抚平受害者的情绪，更能展现「知错能改」的形象，但态度一定要诚恳，不要让人有「以为有钱就可以解决问题」的感觉。
2、补牢策略
由于否认、卸责及止痛，都有某种程度逃避善后的嫌疑，所以若发现必须采用「事后补偿」的方式重建形象时，必要时可透过「回复原状」或「避免再犯」的方式，来重建形象。如企业组织发生火灾时，造成民房门窗受损，赔偿金钱的效果其实比不上找工人帮忙加以修复，因为后者会让人感到更有诚意。
3、道歉策略
其实一旦承认企业组织有责任时，不管是止痛或补牢，道歉最好也一同并行，而且动作要快，在排山倒海的负面报导后，才表示歉意的企业或组织，只会给人「心不甘，情不愿」的被迫道歉印象，而且道歉的态度要「一次到位」，不要「先鞠躬，后下跪」，要就直接跪下去，唯有展现最大的诚意与歉意，请求对方原谅，才能让道歉策略发挥挽救企业组织危机的最佳效果。
四、危机沟通管理
1、一定要有人出面：企业组织发生危机之后，经常会因为慌张而躲避媒体，但这往往会把小纠纷变成大风暴，媒体最需要的就是消息来源，即使当时真相尚未水落石出，也可以由危机处理小组的发言人代替企业组织最高主管站上火线，尽管可能都是「对不起，事实还在查证中」、「真相清楚后我一定会通知您」、「谢谢，我会把您的意见带回组织内讨论」，几个答案交互应用，至少可让记者对上级交代，他们不满的情绪也能获得发泄。否则，找不到当事人的媒体，可能会转而采访竞争对手或离职员工，结果就更不可测。
2、第一时间做出响应：危机处理有个「黄金48小时」的大原则，两天内不出面，就会予人不负责的印象。企业组织在说明真相前，应该先仿真演练，把媒体可能提出的问题分为「一定要主动说」、「被问了才说」以及「绝对不能说」3种。有多少证据说多少话，避免一时情急自曝其短。因此建议企业组织可以「在媒体找上门之前，先找他们」，抢先取得事件的解释权，也可避免谣言孳生，扩大危机的杀伤力。有时候危机的产生是1种「误解」，更应该透过各种方式让真相大白，否则一些无事实根据的小道消息及流言蜚语，不善加处理，就有可能变成大伤害。
3、真诚关怀、提供事实：从大众利益的观点来提供讯息，而非从企业组织的角度。在以消费者利益为优先考虑的前提下，经常透过媒体，诚实地告知大众事件发展情况，并尽量以浅显的文字来表达而不是艰深的专业术语；而且企业组织应该持续沟通，使群众相信企业组织是无心之过，或企业组织也是受害者，将民意的不满转为支持。
4、给予信心、展现实力：企业组织平时就应该在企业组织形象及关系管理上下工夫，关键时刻才能获得「雪中送炭」，而从危机中全身而退。也可以寻求外界客观第三者的支持，例如专家学者或政府官员，来对大众解释这个危机。若企业组织能事先与利益关系人建立良好关系，会使他们较信任企业组织的危机处理能力；形象良好的企业组织，也较能搏取社会大众的支持。
5、否认、傲慢为大忌：要是错在企业组织，危机处理小组人员一定会建议企业组织态度低调，第一时间就认错，绝不可因为想掩饰而说谎。并强调，跟媒体接触只有一个大原则：诚信。不愿响应就直说，或选择能够坦白公开的部份，分析是否举行记者会，以昭公信，避免以讹传讹，使得企业组织蒙受信誉不良的指控。
尤其千万不要说谎，否则媒体更会抓紧机会大书特书，因为「媒体绝对不会放过说谎的人」
五、危机结束后的学习回馈管理：
危机的发展，有四个阶段：潜伏期、爆发期、扩散期、解决期。一般来说，企业组织在危机潜伏期，很容易忽略危机的信号，总以为病患的抱怨不算什么，或试图辩解说发生此种「意外」只是极少数的个案；等到危机爆发期，企业组织的管理阶层又往往做出误判或自我安慰，以为否认问题能够使得危机自动消失，没有必要对外界坦承错误；但一旦危机迅速扩散之际，不良的反应传遍市场时，企业组织却又无法明快的处置，企业组织高层容易陷入争辩责任的归属，相关部门也倾向卸责或争论采用谁的解决方案才管用，导致危机一发不可收拾；等到发展到危机的末期，企业组织只得一筹末展的面对问题扩散加剧，坐以待毙。因此当危机事件处理完后，危机处理小组应实时开会讨论，将每一个阶段发生的问题，要加以收集整理，再找出相对应之解决方法，并做成教案，快速地将危机处理的过程，报告给全体员工熟悉，并加强事前训练避免相同危机再度来临。
