微软匆忙“公关”能“公”出啥

　　串通表演、美化包装和四处恭维。

　　 现在假设一下，当一名“煽动者”和一名无效管理者合作，将产生怎样的结果？其中比较危险的组合是“煽动者”担任管理者，而“监工”则是他的下属。“煽动者”希望下属能够完全支持自己的想法。“监工”则力求“把事情做好”，并十分乐意接受管理并贡献自己的力量。

　　 然而，“煽动者”没有明确的想法和目标。反之，“监工”则想要进行严格的控制，所以他会从中挑选出自己理解的部分，并贯彻执行。即便这样，“煽动者”也不会发现任何问题，因为他根本不在乎“监工”在做什么。与“纵火犯”一样，他十分享受这种一呼百应的感觉。与此同时，只会听命行事、缺乏创造力的“监工”则可能正酝酿着一场灾难。

　　 这种情况很可能导致类似水门事件的事情。尼克松总统是白宫所有工作人员的管理者，他有两名手下，即哈利·霍尔德曼（H. R. Haldeman）和约翰·埃利希曼（John Ehrlichman）。作为一名政治家，尼克松有着明确的战略目标，他急需获得认可，这一点我们从他对反对派舆论的不满就能看出来。因此他找来了几名可以无条件听其指挥的“监工”来当他的下属。这样就会导致不可思议的误解。因为_ _EI型管理者的指示太笼统，所以PA_ _型下属必须自行解读其中的细节，而这导致他们接下来的行动缺乏真正的远见，甚至会为了完成任务而不择手段。因此，管理中的各种角色组合中有可行的，也有不可行的。读者已经了解到PA_ _和_ _EI这种组合会带来潜在的危险。读者也知道了PaEi和pAeI组合是可行的，其前提是pAeI型人才愿意做支持别人的从属性工作。许多医院、歌剧院、电影院和大学都是基于这两种管理风格的组合来运作的。

　　 热情的“煽动者”如果再拥有一些组织管理的能力，就形成了接下来这种无效管理风格。

　　“失败的领队”（_AEI）

　　 这种管理者会提出想法，团结员工，并创建实施的体系。然而，该系统并不会产生预期结果。人们会追随“失败的领队”并执行指定的任务，但从长远看，他们的信念终将崩塌，因为领导者的承诺永远不会实现。尽管“失败的领队”的确会进行组织安排，进行团队整合，但他的管理终将归于无效。

　　 人们很容易失去在业绩创造者角色上的能力。一个人可能因为在权力中迷失，从而失去承担业绩创造者角色所必需的社会判断力。总之，没有实际的知识和经验，就不会产生有效的结果。

　　 在工业管理中，“失败的领队”有时会被招揽去挽救一家经营不善的公司。公司上下都对他寄予厚望，希望他能立即带来成效，所有的人都将他视为救世主。虽然这种管理者有着强烈的成就导向，但由于他还没有了解新公司的技术和市场，以及导致公司衰落的原因，所以他在业绩创造者角色上所发挥的作用可能很有限。不过，因为不懂专业技术，所以他的事业心毫无用武之处，并沦落为一名“失败的领队”。公司员工过早地对他抱有太多的期待，这种期待往往会落空。这种管理者可以成为优秀的企业家、行政管理者和整合者，但他就是不知道自己必须要做什么。

　　 在工业管理领域有无数类似的管理者，他们踌躇满志，善于控制，富有创造力和整合能力，但因为缺乏特定领域的专业知识，也没有足够的时间去学习，因此最后成了失败的管理者。

　　 乔治·斯坦纳（George Steiner）在他所著的《最高管理层的规划》（Top Management Planning）一书中提到了一名管理者。他在书中描述了温彻斯特公司（Winchester Company）在20世纪二三十年代发生的事情。当时，该公司总裁任命了一些没有专业经验的人担任重要的管理岗位。

　　 温彻斯特公司的总裁自夸公司在1923—1924年间增加了约1 000种新产品。然而，为了提高销量，这些新产品会与公司的主打产品竞争。另外，由于温彻斯特公司吞并了主要的竞争对手，所以销售人员不得不出售他们之前批评过的产品，最终结果让人大失所望，该公司销售额从1923年的1 800万美元骤降到1931年的700万美元。

　　 仅仅进行改革和创新显然是不够的。管理者必须深入了解他想要实施改革的领域，包括各种原则、产品功能、市场和产品知识，这样才能做出正确的判断。为了变革而变革可能会引发灾难。

　　 因此，“管理者天生就是管理者”这种看法是错误的。任何组织都能得到很好的管理，不过都需要花点时间。每名管理者都必须抽出时间，学习和理解业绩创造者角色的意义，强化在行政管理者角色上的能力，体验企业家角色，并履行整合者角色的职能。要想强化在业绩创造者角色上的能力，管理者就必须学习技术，了解市场和客户以及其他关乎该组织发展的关键知识。世上没有哪两个组织是完全相同的，每个组织都有自己的独特性。管理者必须先了解如何产生结果，然后才能担当其他管理角色。

　　 下一种无效管理风格代码中既没有P角色，也没有I角色。它是由创造力和控制力组成的。这是一种独特的无效管理风格，它被称为“烦人精”。

　　“烦人精”（_AE_）

　　 这种类型的管理者不在乎结果，且对其他人漠不关心，无法整合各方想法。不过，“烦人精”总能想出各种新点子，并试图对正在进行中的任务展开细致而全面的控制。

　　 这种管理者与“官僚”有很大不同：他经常产生新的想法，即兴举行会议，总是因为一时兴起而想规范组织秩序、进行系统控制或是举行定期会议。他更喜欢自上而下地与员工交流。

　　 他的行为有点像精神分裂症患者，饱受内心冲突的折磨。他想要控制组织，同时还想进行变革。他看到了机会，也发现了威胁，虽然他会为目标的到来兴奋不已，但同时也会因提前看到种种阻力而担心执行的结果。

　　 这种“无能为力”的状态令他感到沮丧，他变得很不友好，也不愿意支持别人。在会议中，他总是唱反调。一旦讨论涉及操控的细节，他就会提出“大局”概念，并抱怨说“我们已经不能适应市场中不断变化的需求了”。如果讨论的是长期发展的动向，他又会坚持认为变革是一件危险的事情。

　　 _AE_型管理者会招来争议，没有人会站在他这边。因为总是扮演“魔鬼拥护者”的角色，所以他在组织中并不受欢迎。

　　 如果他能在业绩创造者角色上稍微起一些作用，他会是一个很好的问题解决者。如果要解决的是一个复杂的问题，他会做出周密安排使其便于控制并产生结果。然而，作为pAE_型人才，他无法充当整合者角色，所以无法成为企业发展的顾问，最多是极富创造力、系统导向型的普通员工。

　　 _AE_型管理者类似于贝尔所说的“攻击者”。贝尔认为，“攻击者”会反抗权威和社会规范，这展现了他的企业家角色的特质。然而，行政管理者角色的特质使他常常吹毛求疵，对于各种项目他常常表现出不投入或不感兴趣的姿态，以此来避免承担责任。因为没有能力担负整合者角色，所以他会将自己内心的冲突转移给组织内其他人，让他们变得逐渐疏远。当被指派负责某个项目时，他会花费很大精力来给该项目挑毛病。

　　 为了逃避组织环境带来的责任，他还会将同类“攻击者”聚集起来，形成一个小团体。这个团体中充斥着愤世嫉俗的观点，团体成员之间的相互影响又会强化各自的观点。他们碰到任何事情都是先攻击一番。有时候，他们会认为需要对某个项目进行控制。有时候他们又会吵着说事情没有做到位，认为“要不断努力”。

　　 因此，无论你想做什么，“攻击者”都会跟你反着来。因为他经常改变主意，所以总是自相矛盾。这让他变成了一个愤怒的、刻薄的、喜欢说人坏话、不得志的“烦人精”！让_AE_型人才担任企业顾问是很危险的事情，因为他没有办法担负业绩创造者和整合者这两种角色。也就是说，他有办法优化系统、增强控制力，但却不明白系统运作的目的是什么，他会忽略人员整合和团队合作的需要。

　　“魅力型领袖”（P_EI）

　　 这种有效管理者可以指引新的发展方向，激励他的员工，并利用管理体系实现目标。“魅力型领袖”会利用他的号召力完成这些目标。与“煽动者”不同，他确实能带来结果。此外，他还为员工指明了当下和未来的大局，会团结人心并着手做出有效改变。比起下一次选举的结果，他可能更关心下一代领导者本身的情况。

　　 “魅力型领袖”的创造力是以结果为导向的，他会将创新的力量集中在自己承诺过的某些目标上。此外，他很擅长说服别人，能够通过传播自己的理念和勾勒目标来凝聚人心。正是这些特质成就了他的领袖魅力。

　　 然而，“魅力型领袖”没有创建任何可以沿袭的体系，因为他的追随者欣赏的正是他的个人风格。他没有将自己的管理风格制度化，所以他去世之后，追随者必须将他所传授的东西进行系统化和仪式化的整理，否则他的影响力就会消失。

　　 我曾经研究过一名P_EI型管理者，他在组织内具有号召力，成就非凡，是同行的榜样和楷模。但当他去世之后，组织就变得难以维持了，其原因是没有建立起保证效益和效率的体系。该组织过去的成就过度依赖于已故领导人的个人力量，组织没有体系和秩序，就像一艘已经失去了领航者的船，根本无法定位方向。

　　 “魅力型领袖”可能被误认作是“失败的领队”，因为他乍一看像是完美管理者，但从长远看又不是这样。他利用自己的能力来充当行政管理者角色，但当他离开时，该角色的缺失隐患就会完全展现出来。他所实现的团队凝聚力可能很快就会消失，随后，先前的成果开始褪色。此外，没有了凝聚力和成果，他在企业家角色上所产生的影响也就没有机会得到继承和强化。

　　 我认为，“魅力型领袖”也是一种无效管理风格。因为组织的生命周期比其中任何个体的寿命都要长，如果一个组织的成功完全取决于“魅力型领袖”的寿命，那么从长远来看该组织也必将消亡。

　　微软突然召集部分媒体紧急沟通，倾听“民声”。事实上，自微软宣布20日启动正版验证计划以来，微软再次被推到“风口浪尖”上，来自用户、法律界和软件业的批评声音不断。（10月28日《京华时报》）

　　微软技术了得，财大气粗，平时一般不把媒体记者放在眼里，即使记者要求上门采访也难以如愿，而如今却一反常态，紧急召集媒体记者，这不能不说微软有了一百八十度的转变。

　　网络和媒体的作用是很强大的，微软能与部分媒体沟通，听取来自不同方面的反映是好事，说明其感觉到了“民意”对其自身利益的重要。但是既然能放下架子召集媒体进行沟通，就得有点姿态，重视“民意”反映强烈的问题，改进与民意相悖不正当的做法，但是令人遗憾的是，微软并没有这样做，而是强调：“正版验证计划不是针对中国专门实行，而是已经在全球多个国家和地区实行。”言下之意，微软正版验证计划在其它国家能行得通，在中国也应行得通。尤其是微软给予的非官方解释称，所谓“私自侵入计算机用户”是一种非正确说法，因为软件产品不同于一般商品在卖完之后就停止交易。软件产品需要在用户使用过程中持续为其提供服务，恰如杀毒软件也需要进入计算机后才能为其提供服务一样的道理。因此，通过侵入电脑影响用户信息安全是非专业理解。

　　微软黑屏事件在其他国家反映如何，这并不是中国用户所关心的，即使其他国家反映强烈我们也不得而知，即使其他国家没有丝毫反映也不能强求我们与他们一样。我们所关心的是自身的权益，需要的是维护自身的尊严，微软以杀毒软件来辩解，本人虽说在计算机方面不是很内行，但是杀毒软件的作用却是知晓的，杀毒软件是帮助用户防止病毒的侵害，为用户提供方便，而使用黑屏将非正版软件电脑的桌面背景颜色将变为“黑色”，这不是提供服务，而是设置障碍，说重一点是制造新的病毒。这与杀毒软件功能是两码事，性质完全不同，用此种比喻来辩解，不是他人非专业理解，而是其说法太低档，缺乏说服力。

　　微软打击盗版无可非议，但是打击盗版不是随心所欲，个人使用的电脑是个人的空间，即使使用了盗版，也得按照程序，按照相关的法律、法规进行合理的维权，不经过任何部门，不经过任何程序，想什么时候进行干扰就进行干扰，这是一种擅自闯入私人领域的行为，这对绝大多数人来说都是难以接受的。我们毫不怀疑微软在采取黑屏之前，征取过有关人士的意见，但是这并不能说明此行为就合法，也许这些人士本身对法律就不了解，也许这些人士出得是“馊主意”，如果事先征取的意见无懈可击，为什么如今黑屏事件闹得沸沸扬扬，这些人士不站出来说说话，不把自己亮出来，可见其底气不足。

　　微软召集媒体公关，并没有说明什么问题，其辩解苍白无力，此公关不仅掉了自己高高在上的身价，而且更引起公众的不满。最好的公关，就是顺应民意，立即停止黑屏干扰，重新按照正规的程序进行反盗版，而最重要的是赶紧把昂贵的软件降下来，这也许是最好的公关。