危机下的核心生存力:紧迫感
超过%的目标是制定建立中国大型进口石油船队的可操作性计划。
2006年6月23日，中海油运与负责中石化原油进口业务的联合石化签订长期运输协议。中石化是中国最大的石化企业，也是中海油运最大的货主，其运量已达到中海油运总量的50%。2008年5月9日，中石油与委内瑞拉国家石油公司签署了《开发奥里诺科重油带呼宁4区块合资企业框架协议》和《中国炼油厂项目合资框架协议》，规定2015年重油贸易量达到3 00万吨，2020年达到5 000万吨。中石油认为，建立一定规模的自有船队，有利于保证海外资源的安全稳定运输，避免现货市场运费水平的过度波动，提高中石油对海外资源海上运输的控制和抗风险能力。因此，成立中国委员会航运有限公司，是中石油和委员会航运有限公司，是中石油和委员会航运有限公司，是中石油和委员会航运有限公司在新加坡注册的战略物资企业。
最近，战略物资国轮运输目标还有很大差距。2010年，中国进口原油2.铁矿石654亿吨.89亿吨，煤炭1.7亿吨，中国海运企业承运的进出口份额仅为集装箱、散装货物和石油的20%。
政府和市场在第二节船舶资源配置中
船舶是航运的基本要素。在船舶生产经营两个阶段，政府和市场共同发挥船舶资源配置的作用。在船舶生产阶段，船舶资源的配置主要体现在船舶企业与船舶企业之间的供需关系上；在船舶经营阶段，船舶资源的配置主要体现在船舶在中外登记的问题上。
一、供需错位
改革开放后，中国船舶市场逐渐形成，船舶供应商造船企业和需求船舶企业已成为自身盈亏的市场主体。国内造船企业接受国内外船舶企业的造船订单，国内船舶企业也从世界上购买国内外船舶企业的船舶。可以说，船舶资源在国际市场上超越了国际市场的配置。在国内船舶市场，供需不一致，船舶资源供需错位现象，即国内船舶企业作为船舶供应商，船舶主要供应国外而非国内；国内船舶企业作为船舶需求方，船舶主要来自国外而非国内。一般来说，国外船舶，国外船舶。
外轮制造、外轮制造现象的产生是政府和市场共同影响船舶资源配置的结果。在船舶生产过程中，政府的干预相对较大。政府干预主要体现在船舶生产的融资和税收政策上。
在融资政策方面，外国政府贷款造船期为10年，宽限为4年，贷款利率为3年.25%~ 3.75%，日本只有1%。中国贷款期限为5%~税后还款10年，延期还款额外罚息20%，贷款利率8%以上，最高15%。l1亿元的船舶本息最高达1亿元. 9亿元，目前也需要1.56亿元。此外，汽车和船舶购置费的规模（贷款金额）也受到了严格的限制。（10）中国海运企业在中国的造船融资越来越困难，造船融资政策趋于收紧国外购买船舶可以享受造船国宽松的融资政策。因此，对于海运企业来说，在国外购买船舶更为有利。
在税收政策方面，20世纪90年代，中国对国内造船企业实行国内造船优惠政策，可免征增值税和进口设备关税，但1995年新税制实施后，取消优惠政策。中国航运企业不再享受在中国建造海洋船舶的出口船舶待遇。他们必须承担17%的额外增值税和进口设备关税，造船成本比出口船高出20%以上。这迫使中国航运企业在国外订购新船。此外，一些在海外开设子公司的航运企业也可以合法避税。虽然国家规定进口船进入海关时还需要缴纳17%的进口增值税和9%的关税，但事实上，进口船舶限制基本无效，因为国内航运企业在国外订购船舶基本上是由其在海外子公司订购的，约占总数的80%（11）
以上是政府干预导致国轮外制造的主要因素。因此，进入21世纪后，越来越多的中国海运企业倾向于在国外订购船舶。
国外造船的原因主要是税收政策和财政政策造成的。这可以追溯到20世纪80年代，出口导向造船政策开始实施。政府通过贷款利率、税收和补贴政策进行干预，对造船和购船实行低息贷款政策，适当延长贷款期限，减免关税；鼓励船舶出口一度提供出口船价补贴；另一方面，鼓励国内造船企业建造外轮。在中国造船企业订购造船的外国航运企业可以免税，也可以免征中国造船厂进口的设备关税。此外，中国出口退税政策对国内外船舶的区别在于，造船企业可以享受大约20%的外国航运企业造船退税，而国内航运企业造船不能享受此折扣。
因此，对于造船企业来说，接收国外订单的经济效益高于国内订单，造船企业更愿意接收国外订单。2002-2010年，中国船舶出口占造船量的平均比例为70.72%。其中，2002年的比例最高，达到79.62
当人们试图改变时，最大的错误是什么？
约翰是哈佛教授的第一位领导人.科特的结论是紧迫感。
虚假的紧迫感是，虽然你知道大事即将到来，但你处于焦虑和匆忙的状态，而不是目标明确、思维清晰、有计划、有安排地顺利处理危机。
科特认为，真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键。紧迫感帮助企业化危机成为机遇，使每个人都变得被动和积极。
让我们看看一个著名的变革故事。1985年，一位用户想让海尔反映工厂生产的冰箱存在质量问题。当时海尔厂长张瑞敏突然检查了仓库，发现有76台不合格冰箱。张瑞敏的处理方法是当众砸76台冰箱，很多老工人当场流泪。
用今天的眼光来看，张瑞敏是一个制造紧迫感的大师，他用一柄大锤砸醒了海尔人的质量意识，也砸出了一个千亿级的大公司。
如何创造真正的紧迫感有四个关键策略：
策略1 建立紧迫感的第一步是深入了解其对立面：自满和虚假的紧迫感。自满和虚假的紧迫感是让自己生活在自以为是中，分隔内部问题和外部变化的渠道，关闭新事物和新概念的大门。在大多数情况下，自满的人并不认为他们有自满。自满是基于对现状的基本良好感觉，而虚假的紧迫感是基于焦虑和愤怒。
看一个小案例：李东生的自我革命——每一次成功都被视为悼词。李东生曾写过一篇文章《鹰的重生》，鹰在40岁时经历了一个非常痛苦的更新过程——150天的漫长转变。李东生警告他的同事：我们必须完全放弃旧的、坏的习惯和传统，也许放弃一些过去支持我们的成功，今天已经成为我们的障碍，这样我们才能再次飞行。
策略2 向外看。无论组织的大小和成立时间如何，大多数眼睛都太向内看，以滋生自满。向内看的组织不可避免地看不到来自竞争对手、客户或监管环境变化的新机会和危险。因此，你可以改变一个组织的文化，让它向外看。你会看到关于危险和新机会的信息，内外之间的隔膜会减少，自满也会减少。例如，最常见的方法是听取直接与客户打交道的员工的意见。例如，苹果CEO乔布斯自称是首席体验官，郭士纳在拯救IBM宣传是客户第一，IBM第二”。
策略3 每天都充满紧迫感。每天都有紧迫感并不难。困难在于每天都有紧迫感。那么，如何获得持续的紧迫感呢？只有采取行动。只有采取行动，我们才能消除对错。只有采取行动，我们才能消除焦虑。对于一个团队来说，行动的另一个好处是发出积极的信号。人们不一定相信你说的话，但他们必须倾向于相信你所做的。当你采取行动时，它会发出紧迫感的信号，建立团队的紧迫感。
看一个小例子：谁是中国每天都有紧迫感的企业家？答案是，任正非曾写过一篇著名的文章《华为的冬天》。任正非多次警告冬天，第一次警告冬天是2000年，华为销售额达到153亿元，利润以29亿元位居全国电子前100强。第二次警告冬天是在2004年。在1.3万字的演讲中，任正非审查并审查了华为目前遇到的严重困难。第三次警告冬天是在2008年，并提醒员工，经济形势可能会下降，我希望高级干部能做好充分的心理准备。也许2009年和2010年会更加困难。
策略4 在危机中找到机会。我们应该始终把危机视为潜在的机会，而不仅仅是可怕的麻烦。危机可能是你的朋友，危机甚至可以用来建立一种真正的紧迫感。然而，当考虑通过制造危机来增强紧迫感时，小心不要让危险失去控制，也不要让每个人都认为你在愚弄他们，让他们深受伤害。
总之，在这个变化越来越快的世界里，从危机中找到机会很可能会降低你的整体风险。
