知名危机管理案例分析
是出于一个大国维护地区和世界和平以及发展经济的需要，是希望通过这些国际舞台的搭建，给地区和世界创造更多的经济文化交流的机会，中国并不是去谋求在这些组织中的权利和利益——这就是中国古老的传统文化回归的表现，和美国领导世界地区事务在价值观上存在天壤之别。
所以，我们应该拥护习近平主席提出的“创建人类命运共同体”的倡议。就是到了中国成为世界第一经济大国，第三次全球化浪潮处于绝对的领先地位的时候，中国也绝对不会是“人类命运共同体”中最大的利益获得者，而是人类经济社会发展和文明进步的最大贡献者。
第三次全球化浪潮掀起之后，不管中美之间是竞争还是合作，一定是中美共治。第三次全球化浪潮由于主要产业生态完全被通信和信息连接起来了，虚拟世界的零延时与第二次全球化浪潮时期还存在的各种贸易壁垒相比，有很大的不同。全球的政治秩序有比较明显的价值观差异，但是在经济上，相互之间的融合完全没有摩擦和影响国家概念。第三次全球化浪潮最终会把我们今天的经济生态彻底颠覆。
最大的不幸可能发生在欧洲。这个地区在第一次全球化浪潮和第二次全球化浪潮的几百多年里获得太多利益了，在老化的机制、人口结构、社会组织的影响下，将会从第一次全球化浪潮和第二次全球化浪潮的输出型经济转化为第三次全球化浪潮的输入型经济。来自中国、美国的第三次全球化浪潮带来的产业生态、生活方式、人工智能、智慧社会遍及欧洲的每一个角落。德国的默克尔、法国的马克龙、英国的特蕾莎·梅，这些欧洲政治领袖都十分清楚今天的欧洲面临的困境，我们也希望欧洲能够迅速找到应对和拥抱第三次全球化浪潮的方法。
重视实用主义的日本一定会重构和中国的关系，虽然不会再重现唐宋时代的中日关系，也不可能再出现甲午战争和抗日战争这样的占领和侵略行为，中国也不会对日本发动战争，但是美国对日本的影响力一定会下降。中日之间的那些不堪回首的往事不会再成为我们电视屏幕上的“抗日神剧”，在中日高度互补的经济链条上，日本永远有我们需要的产品、技术、服务。
在未来不长的时间里，一旦中国大陆和台湾地区实现统一，日本很快就会“脱欧回亚”。当然不是这样一个简单的关系，而是日本重新找到经济发展的重心，在第三次全球化浪潮过程中，与中国协同开发“一带一路”沿线的第三方市场，这是很好的回归。
再出现世界大战的可能性不大，军国主义和法西斯独裁政府难有生存的土壤。鉴于当前主要核大国的决策机制和世界军事力量的对比，没有任何一方具备发起核大战的能力，除非遭遇来自外太空的攻击。
但是，地区性战争热点还是不少，而且，第二次世界大战之后相对和平的年代持续了这么久的时间也已经不容易了。中东、南海、朝鲜半岛、台湾海峡都是存在战争风云的。如果中国参与战争，不是因为中国的领土主权受到威胁，就是因为中国统一的目标受到了法理上的干扰，还有就是因为涉及中国领土纷争。中美之间不可能发生在两国领土上的战争，但是为了某种利益，在某个敏感之地，涉及中国领土和统一这些原则立场的地方，发生冲突和战争也不是没有可能的。和平不能保证没有战争，战争永远都是为了更好的更加持久的和平。
两次全球化浪潮之交发生了很多变化。第三次全球化浪潮创造的经济总量，提供的就业机会，对我们社会经济结构的改变会超过第二次全球化浪潮时期的，人类社会完全进入第三次全球化浪潮时代。几个科学技术领域的相互融合与交叉将开创一个全新的世界文明。生物技术、能源技术、材料技术、通信信息技术、人工智能等各行各业给全球经济、政治、文化、社会治理、生态环境都会带来颠覆性改变。全球产业链、价值链、供应链也将随着这些变化而重构，世界经济重心和地缘政治重心也将会发生很大的变化。
当然有个前提，这样的结果在不发生全球性战争或者严重经济危机的情况下才能实现。这是第三次全球化浪潮实现的高度全球化的结果。全球的单边贸易壁垒和双边贸易封锁必将被彻底拆除，如果有政治因素、宗教因素而造成全球化的障碍，必将给这些国家带来经济上的严重损失。
如果有严重的地缘政治争端、单边贸易政策以及意识形态和国家体系的冲突，第三次全球化浪潮与第二次全球化浪潮不能有效地实现交织、融合、转化、渗透，不管是什么原因，都很难避免一场世界性经济危机。
原因是第二次全球化浪潮期间，中国经济的快速增长大大延缓了第二次全球化浪潮的衰退，给世界经济和社会作出了重要贡献，中国的这些贡献也有很多是以大规模过度投资拉动的，也是牺牲了中国经济的财务质量的。包括在2008年美国金融风暴期间大规模购买美国国债和大规模发行货币支持中国基本建设投资。10多年前的通胀隐患一直没有得到解决。第二次全球化时期经济的高速增长已经伴随中国经济放慢增长速度而减缓了，第二次全球化浪潮需要和第三次全球化浪潮融合，因为第二次全球化浪潮已经失去了扩张时的增长动力，在高杠杆的压力、低增长的压力之下，如果再受到逆全球化的打击，爆发全球性金融危机、出现全球性经济衰退很难避免。
两次全球化浪潮交织，最大的
一、成功危机管理案例
——美国强生公司泰诺药片中毒事件
美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳线月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。
二、不完全成功案例
——比利时和法国可口可乐中毒事件
1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。
可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。
但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。
很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。
然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。
可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击：
* 1999年底公司宣布利润减少31%；
* 危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动；
* 竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战；
* 可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍；
* 全球共裁员5200人；
* 董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职（新CEO对公司进行重组时不再延用总公司负责制，而将“全球思维，本地执行”的座右铭纳入企业管理理念）；
* 危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。
真是难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产——品牌，正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况。
随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任。
三、完全不成功的案例
——埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件
事件发生在1989年3月24日，埃克森公司瓦尔迪兹号（The Exxon Valdez）油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。
当时，人们的第一反应是震惊，因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生，对所有人来讲都是难以接受的。但是，人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道：
* 公司是否尝试并阻止事故蔓延？
* 公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施？
* 公司对发生的事故是否很在意？
埃克森既没有做好上述三点，也没有采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。
* 发生了什么事；
* 我们在做什么；
* 对所发生事故的感受。
人们的期待随即转化为愤怒，进而引发了对其产品的联合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。
很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯·洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面对公众他也没有说明危机的严重性。埃克森的危机管理还有其他问题。在知晓危机的本质之后，洛尔先生应在24小时内在纽约建立危机管理指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。他还应该建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。
洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、简报及动态报告的交换中心，这样做将保证公司对外口径一致，避免自相矛盾。纽约的交换中心每天至少有两次简报对目前动态进行说明，至少有一份每日简报由洛尔先生亲自负责。另一份应是通过通信卫星转播的、由美国埃克森、埃克森运输队领导参加的记者招待会。
埃克森·瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发生更加强调生意中难免出现危机，而公司必须在发生事故前具有适当的危机管理计划。有远见的主管知道危机管理必须作为公司的纪律严格执行。
埃克森有危机管理计划，吹嘘说原油泄漏在5个小时内就将得到控制，但其最大的问题是这项计划从未被试验过。当油轮船体裂开时，两天过去了还未见公司采取计划中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做过危机模拟试验的话，并使全体船员熟知危机情况的严酷性和重要性，计划本身的缺点在真正的危机发生之前就应该被发现了。
如果及时得以掌控和修正，埃克森的计划或许能够实现其允诺的5个小时内解决问题，原油就不会那样汩汩地流，就不会污染阿拉斯加纯净的海水。
因为埃克森的计划没经过验证，其行动反应的时间就显得太慢了，因此在危机发生的第一时间并没有掌握第一手材料。公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。事情已过去一个多月了，埃克森似乎还在危机中。
阿拉斯加灾难的教训在于：接受危机是不可避免的事实，并有针对性地早做准备；试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时，迅速负起责任。
CEO必须决定该说什么，决定怎样做才有效，在做表面文章和采取实际行动之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责，知道危机管理过程和公司本身已控制了局面。上述内容埃克森公司都没有做到
