十大公关危机注意事项
关于赛勒斯的《纽约时报》·万斯（Cyrus Vance）描述很有意思，不妨分析一下:
他在五角大楼享有良好的声誉，被公认为优秀的管理者和政策实施者（A）。即使美国国防部长麦克纳马拉与军方的关系恶化，他也可以像往常一样与军方相处（I）。一些与他合作的人认为，他过于追求共识，必须等到各方的立场和压力突出，才能表现出自己的立场（I）。在结果明确之前，他不会贸然加入，这在道德问题上尤为明显（I）……有人认为万斯先生缺乏想象力(没有E）……认为他是一名优秀的技术人员（P）、有团队精神的人（I）……他以前的工作风格在白宫一直占据主导地位(没有E）……一些认识万斯先生的外交官希望他能把部门管理得井井有条（A），但是要保持低(没有)E）……卡特总统看重的是（万斯的）实践能力，而非他的理念或政策革新的能力（没有E）……万斯是一名优秀的技术专家官僚（P），总统提出的政策可以贯彻总统提出的政策（A）……卡特先生曾嘲笑基辛格为独行侠式外交，万斯先生立即表示，他将避免步后尘。
这段话中提到最多的角色是整合器，提到了四次。三次提到行政管理者的角色，两次提到绩效创造者的角色，四次提到万斯无法承担企业家的角色。万斯的代码应该是PA_I或PAeI。
如果亲和王子不注重生产过程的管理，会发生什么？在这种情况下，将形成家长官僚主义。让我们来谈谈这种无效的管理风格。
家长式官僚（_A_I）
如果管理者只关注形式和人际关系，对每个人的想法和最终结果漠不关心，那么他只扮演管理者和整合者的角色。我们称这样的经理为家长官僚或开放经理。无论他负责什么职能，他都会比大多数经理更强调参与管理。家长官僚试图建立下属认可的管理体系，强调现有制度的实施，遵循既定的流程。家长官僚在整合者角色中的表现使其员工比官僚员工更容易。
如果那个人不能违反任何规则，家长官僚就会听取、同意和接受别人的意见。他的门总是向员工敞开，但就像响应虫一样，他并不真诚地接受别人的意见。因为他既不关注结果，也不想改变，也想避免冲突。
家长官僚注重形式和人际关系。他召开会议，让与会者畅所欲言，表现出极大的兴趣，让员工感受到信任和信心。然而，他总是强调：我们必须让系统以设定的方式运行。他要求员工按时工作，与每位同事友好相处。
与普通的官僚管理体系相比，家长官僚管理体系将为员工提供更多的培训、沟通和合作机会。然而，这两种管理模式都不注重生产。在短期内，员工会喜欢家长官僚主义创造的悠闲的组织氛围。组织似乎运作有效，人际关系非常友好，每个人都互相欣赏。然而，员工很快就会发现，这种管理方法将逐渐失去活力、激情、目标、改革理念和必要的改革计划。深层矛盾被隐藏起来，无法公开解决。这样的组织有点像一个供退休人员度假的小镇。
家长官僚只能在没有竞争和不变的环境中生存。例如，一些政府机构会欣赏这些经理，并给予他很高的评价，因为他在完成工作的同时保持了组织的稳定，最大限度地避免了摩擦。总的来说，他是一个友好的经理。
让我们改变角色组合：一个经理只关注生产结果和人际关系，而不关注长期发展或组织系统。此时，还有另一种无效的管理风格——二流教练。
二流教练（P__I）
二流教练擅长创造业绩和团结员工。他是一名优秀的管理过程调解人，擅长妥协，尤其是短期结果。虽然他有一些理想主义和挑剔，但他擅长发展团队。这些经理非常重视员工，可以担任一线主管。他不关心系统以外的任何事情，也不遵循标准的流程。他将鼓励和支持在一线工作的员工。
二流教练，就像一些年轻的领导者和平庸的政治家一样，将努力激发组织的活力和能量，然后利用这些能量来创造性能。然而，对于组织来说，这种完成任务的成本更高。这些经理只关注短期目标，从长远来看，这些目标是战术性的短期目标，而组织缺乏有效的管理体系，往往以失败告终。
与独行侠不同，二流教练追求统一的意见，非常重视员工。他很少像独行侠一样自上而下发布命令，也不像响应虫那样忽视结果和表现。然而，他不会建立管理系统或宏观计划。因此，他不能胜任教练，只能在一些短期活动中负责员工的战略整合。
如果削弱二流教练在整合者角色上的能力，让他在企业家角色上引人注目，他会表现出什么样的管理风格？
初创者（P_E_）
我们称只执行绩效创造者和企业家角色的经理为初创企业家，因为这些人往往是组织的创始人。然而，他永远无法跨越萌芽阶段。当组织发展到一定规模时，他将失去对它的掌握。这种人通常
富士康与《中国商业日报》的诉讼使企业与媒体的关系紧张。在诉讼中，企业应对公关危机的能力再次被列入重要议程。
媒体是企业面向公众的窗口。企业的言行需要通过窗口到达企业的客户、投资者、合作伙伴和竞争对手。危机发生时，面对媒体的询问，企业最重要的是保持良好的态度，冷静应对。以下总结了公关专家和权威媒体人士的意见，并对企业在面对公关危机时应该做或不应该做的事情提出了建议。
不该做的事
拒绝接听电话，或拒绝使用无可告知。记者的职责是了解事件的真相。沉默会迫使记者从其他渠道找到信息，而这些信息的准确性不在企业的控制之下。此外，白色和黑色写的无可告知只会引起更多的公众怀疑。谣言不仅仅是沉默。如果企业不知道如何回应，他们可以回答：我们仍在调查中，但我们会尽快找到答案。
熙熙攘攘。如果你只忙于处理媒体，却忽视了员工理解情况的重要性，它只会导致人们的动摇和谣言。正确的方法是让员工随时掌握事件发展的动态；发表内部声明或召开全体会议，稳定士气；增强员工对企业的信任和信心，获得支持；向员工强调，向指定负责人提问的媒体。
逃避责任。把危机的所有责任都推给个人或企业分支机构是不合适的。事件是针对企业的。媒体和公众希望看到企业作为个人站出来解释情况。即使错误是由个人或分支机构造成的，公司也应承担一定的责任。勇于承担责任可以反映企业对社会的责任感，为企业树立真诚可信的形象。
危机发生时该做的事
快速行动。采取行动的速度永远不会比信息传播的速度快，但企业至少应缩短危机的第一个信号与公司的第一反应之间的时间间隔，并将信息传播控制在最小范围内。
收集信息。从各种渠道收集尽可能多的与事件相关的信息。召开高层或专家会议，讨论哪些信息可以发布给媒体，哪些信息需要保密。
前后一致。面对媒体，你可以选择说什么，不要说什么，但你说的一定是真实的，前后一致。撒谎的后果是，你必须用另一个谎言来掩盖前一个谎言，直到你相互矛盾。
尽量避免有争议的话题。如果遇到有争议的问题，企业最好避免是和非的判断。因为企业的客户、投资者或合作伙伴可能对这个问题有不同的看法，在一些人的支持下，可能会冒犯其他人。企业可以尝试将话题引向企业的价值主张或使命。
真诚的态度。客户服务领域有一个原则：如果你能正确、快速地解决客户的问题，客户会比问题发生前对你更忠诚。公共危机也是如此。如果企业能够快速处理危机，诚实地面对媒体，企业的形象就会得到改善。当企业对事件表示遗憾和关注时，公众会更相信你传达的信息。
危机发生前该做什么？
制定危机管理计划。危机无一例外都是突然袭击。如果企业不提前制定应急措施，他们将在恐慌中失败。危机管理计划应包括指定危机发生时的最高负责人，建立内部沟通渠道，制定指导媒体查询的可行计划。
塑造高层形象。企业的高层领导与媒体接触最多，曝光率最高。他们的个人形象往往代表着企业在公众面前的形象。如果企业领导与媒体建立友好关系，媒体和公众会因为对企业领导的信任而给予企业更多的耐心甚至宽容。
