危机公关100个问题(2)
看明天。他还会说：过于担心未来是愚蠢的，我们要处理的是一个接一个的‘当下’。然后，他跑去完成一笔交易，或者继续打电话，或者在他看来应对一场日益激烈的危机。
在铁路的日常管理中，独行侠很少关心或根本不关心火车的前进方向。他不在乎轨道在哪里，或者设备来自哪里。对他来说，重要的是当前轨道的运行。
他的计划往往局限在一周或一个月。因此，“独行侠”可能在运营一条非常通畅但方向错误的铁路，因为他没有时间监督铁轨的铺设，以保证火车到达正确的终点。
《彼得原则》（The Peter Principle）一本书有趣地描述了一位独行侠经理。这位经理曾经是一名优秀的汽车修理工。他擅长诊断发动机故障，并能耐心完成维修工作。当他升职时，很少有人能在他的办公室见到他。他通常在商店里修理汽车发动机，应该负责维修的下属站在一边观看，其他员工坐在周围等待新任务。商店的工作量总是满负荷的，这往往会延迟任务的完成日期。
独行侠喜欢深入前线。他想自己做一切，而不是指挥别人。我们可以在创造性的专业组织中找到很多这样的例子。许多组织都被过于热情的艺术总监所困扰。他们宁愿导演自己的剧本也不愿分配给别人。由于这些艺术总监的不断干预，一些客座导演在排练期间直接辞职。美国顶级歌剧院的艺术总监非常喜欢指挥。据说他不断提出意见，导致一名指挥官将指挥棒直接扔在地板上，扬长而去。
建筑师们经常感叹，作为经理，他们不能继续从事设计工作。这样的建筑师会呆在设计工作室里，如果有人碰巧问他们问题，他们会以此为借口接管工作并亲自设计。众所周知，销售经理和医生在成为经理后往往会有类似的行为。
从独行侠不愿意训练别人可以看出，他渴望亲自做一切。他认为系统的下属培训毫无价值。他更喜欢学徒制，即下属必须完成组织安排的所有任务，并通过模仿独行侠来学习。为什么他们不能表现出热情，主动向我展示他们能做什么？他经常抱怨，谁训练过我？！我是自学的！为什么他们不能自学？这个行业没有秘密，只要把工作做好就行了。如果一个人愿意努力他应该能够完成任务。
因此，对于独行侠来说，成功的秘诀很简单：努力工作，默默奉献。如果一个人失败，原因也很简单：他没有尝试，或者他没有尽力。
独行侠讨厌没有成就的下属。他把这归咎于下属自己，不愿意听到他们抱怨自己没有得到支持，这意味着独行侠没有给予下属应有的支持。
我曾经遇到过一个典型的独行侠。他是副总裁，工作时间比任何人都长。他的下属没有得到充分的信任和培训。他总是陷入危机。因为他没有时间，我和他的一个下属一起研究预算编制。这时，他把头探进门，问:你在干什么？我们在研究预算编制，你呢？我忙着赚钱来支付这一切。！他讽刺道。
独行侠管理的组织不能成长，因为他自己没有成长。他缺乏灵活性，头脑简单。人们很快就会发现他很容易耗尽精力，然后被淘汰。当他离开一家公司时，他会留下未经培训的人员。没有人能接替他的职责，因为在职员工没有接受过培训。
独行侠是管理工作的必要角色之一，但仅仅履行这个角色是不够的。
独行侠风格总结
个人风格
单一角色：以结果为导向的性能创造者。
怎样赢：把事情搞定。
主导行为：强迫忙碌。
重点：目前正在进行的事情。
最显著的个性特征:努力工作，全心全意投入。
自我评价的依据:他自己的努力。
典型抱怨:时间太紧；工作太多；我没有足够的时间。
决策：鲁莽行事；先行动，后思考和倾听。
假如他有空闲时间：他会找到更多自己能做的事情。
喜欢雇佣的员工类型：随时待命的跑腿人；不要问工作目的，只要把事情做好；风格就像他自己的人。
下属
下属风格：跑腿型。
会升职的下属:随时待命，接受一切派遣；只要把事情做好，不考虑做事的目的和方式。
下属会得到赞赏：产生结果。
下属不会告诉他他们能做多少工作。
下属的异常行为:等待任务。
时间管理、员工会议和管理实践
上下班时间：每天第一个到办公室，最后一个离开。
下属上下班时间：他来后上班，离开前下班。
员工会议的频率以及是否提前通知：他很少开会；即使会议是临时召开的，员工也站在他周围；他声称没有时间开会。
员工会议的出席情况：根据具体问题，通常人数很少。
员工会议议程：最新危机事件；通常是对已经或即将到来的情况的回应。
员工会议发言人：一对一沟通；大多数时候，任务是自上而下分配的。
培训信条：跟我做。
对系统管理的态度：嘲笑，认为这是浪费，应该用于日常事务
危机公关100个问题(2)
接下来:危机公关100个问题(一)
文/叶东
5.危机发生后反应多久合适？
答:互联网、手机等新媒体的出现，与传统媒体环境相比，危机传播的速度有了很大的提高。危机发生或互联网上出现负面信息后，企业内部反应为4-对外反应在6小时之间-12小时。如果你不在这段时间内做出反应，你往往会失去对危机的控制。你应该知道，一篇帖子将在一天内转载成千上万的网站，所以你必须在这段时间内做出反应，即使你采取一种态度。
6.危机发生后，该找谁沟通？
答：企业会有各种不同的危机，发生的原因是不尽相同的。每一起危机需要沟通的对象也是不同的。当危机发生后，企业需要做的是分析危机的性质，对可能影响的利益相关者的重要性进行排序，找出谁是企业最需要最紧急去沟通的对象，谁是第二急需沟通的对象，比如说产品质量危机，最应该去沟通的对象是百姓，因为他们是产品消费的对象；其次是政府相关部门，他们是专业第三方能够帮助企业洗清“罪名”；第三是媒体，因为他们是信息传播的渠道等等。
7.危机公关的成本
答：危机发生后，或多或少会对企业的品牌形象和市场运作产生影响。此时，企业需要考虑如何尽可能减少危机的负面影响和对企业的影响。同时，企业需要与利益相关者沟通，管理各个环节，这需要成本。从财务的角度来看，任何决策和活动都需要考虑成本；如果你太关心成本，它会影响危机处理的速度和进展。另一点是，企业需要考虑它。做生意取决于长期的时间，而不仅仅是直接的时间。长期品牌的关键是消费者的信任。这种信任不是钱能买到的。强生为75种不合格药品收回了800万件，以换取消费者的长期信任。
8.危机公关中人力资源部门的作用
答：危机发生后，或多或少会影响内部员工的工作热情和团队的向心力。任何危机解决方案的前提是内部员工对危机解决方案的认可和口径的统一，这就要求人力资源部门做好内部沟通，建立顺畅的内部沟通机制，及时对内部员工进行教育和培训。同时，人力资源部负责人也应是危机管理小组成员，对各危机管理小组成员进行评估，交换危机关头人员。危机结束后，人力资源部门还应及时总结危机带来的经验教训，结合相关部门制定危机管理制度，以便更好地应对下一次危机。
(未完待续)
