三鹿和蒙牛利用互联网＂瞒骗＂消费者的惯用公

　　联通网状协同的团队结构；在线实时的动态指标矩阵。具体如下：

　　 一、创新的中后台

　　 传统的企业典型架构是前后台一体化，从产品到技术、到运营，是一个垂直整合的架构。阿里巴巴做的最重要的事情就是打破了这种烟囱式结构，把能够共享的中后台资源都尽可能地整合在一起，用更高效的方法提供出来。

　　 举个最简单的例子：很多公司的数据都是割裂的，可能有近百个团队都在用自己的方法定义数据，结果因为没有合适的基础设施，无法用数据来创造新价值。其实，完全可以成立一个团队，起名为数据中台，一个业务部门一个业务部门地进行沟通，然后把数据定义、数据计算、数据存储全部都标准化，放到一个统一的平台上来。如此，任何部门要调用数据，都会有一个统一的数据库，而且使用数据的过程中还会被平台跟踪，取得的任何附加服务，其他团队都能共享到。

　　 这种中后台最关键的特征是什么？透明和分享！因为透明，每个人都能清楚地知道其它平台参与者的工作。在这个过程中，每次创新都建立在过去许多创新实践的基础上，不用闭门造车重复建设。而每一次创新又会在中后台的平台上进行沉淀，智能、技术、经验、模式等也会靠着这种机制日益丰富，共同迭代。如此，创新的成本会大大缩减，效果反而会大大提升。

　　 二、联通协同的团队结构

　　 传统公司里的组织结构叫作科层制，是个典型的自上而下的树状结构，指令层层上传下达。而在新的组织里，组织架构的样子更像一张网络，组织里的每个点都与其它点实时连接在一起。组织与客户之间也是网状直连，来自客户的任何信号都能实时接收，之后得到实时反馈。

　　 如今，组织架构正在发生根本性的变化——从传统的组织结构入手变成了从工作流入手，重构整个公司内部的结构。工作流的特征是：要完成一个任务，需要多方协同，信息必须实时触达各方，然后让相关人员做出合适的反应，把这个工作完成再传递到下一个工作。举个例子，客服部门。为什么很多传统企业的口号都是“客户第一”？因为客服部门虽然口头上被认为很重要，但实际上在公司内部地位很低，不能真正解决客户的实际问题。

　　 如果想真正解决客户实际问题，一定要给客服人员赋能。赋能实现的前提条件：一是信息流要通畅，要让工作人员能看到所有相关的信息；二是整个相关的工作流，以工作流为基础的节点要透明化，要能够调动相应的资源去解决一个问题。由此，任何一个人都能在这个协同网上根据需要去获取相关信息，调动相应的资源，在节点上解决问题，而不是所有的信息都在自下而上的科层制中被层层衰减。

　　 三、建立动态指标矩阵

　　 根据传递赋能的理念，在实际运营中，可以利用网络优势，建立动态指标矩阵。

　　 在传统的格子化、封闭化的组织结构下，个体都被封闭在一个狭小区域内，既看不到全局，更不可能调动超出自己权限之外的资源。所以，局部的决策效率完全无法根据全局的需要进行优化。所谓指标矩阵是指用完全数据化的方式来测量、评估和监控创新。一方面要对现有的业务实现完整的数据化，另一方面要用数据化的方式定义出一个企业试图优化的方向，而指标体系是可以对整个生态都用数据化的方式来衡量和监控的。

　　组织赋能的原点——人才盘点

　　 近几年，随着人力资源的转型，组织赋能已经成为人力资源管理领域内时髦的词汇，于是赋能也就成了“风口上的猪”。关于组织赋能，管理者关注的多在组织变革、领导力发展、激励机制调整等方面，但这些都是组织赋能的手段，而忽视了为组织赋能的原因。对人才进行盘点，才有助于寻找组织赋能的本源。

　　 一、人才盘点关键点

　　 1.关键岗位识别。首先，关键岗位的识别维度对公司价值或业务的影响程度，可以从两方面进行识别，一方面通过价值链分析岗位价值影响程度，另一方面从反向的角度看该岗位离职对业务造成的影响。其次，要考虑该岗位的内部培养周期。原则上，培养周期长的岗位是企业重点关注的岗位。最后，还要考虑该岗位在外部人力资源市场的稀缺性。原则上，稀缺性越强，外部获取难度越大，企业更应给予关注。

　　 2.绩效及潜力评价。关键岗位识别后，要对关键岗位任职人员进行盘点。根据人才盘点九宫格，从绩效和潜力两个维度进行评价。

　　 （1）绩效方面。一般从业绩和能力两方面评价。对企业来讲，要以业绩为主线进行评价，业绩是能力的外在体现；能力部分，一般通过该岗位的素质能力模型进行评价。

　　 （2）潜力方面。一般从学习能力、成就动机、敬业度等方面进行评价。其中，学习能力是潜力的基础，成就动机是潜力的动力，敬业度是潜力的保障。

　　 通过绩效和潜力的评价，就会形成人才盘点的九宫格。九宫格的不同人才分布，要对应不同的人才使用和培养策略。

　　 3.人才盘点。人才盘点的评价工作是人才盘点工作的开始，人才盘点会才是关键。通过人才盘点会，可以校准人才盘点结果，统一人才盘点语言。一般来讲，人才盘点由HR主持，业务负责人介绍团队人才盘点情况，并重点说明为什么这些人员会分布在这些区域，这些人员具有哪些突出的绩效，有哪些明显的不足。业务团队

　　三鹿“假口碑”招数
还记得关于奶企假口碑一事，网上曾流传这样几则帖《支持民族品牌三鹿》……
第一招：打“民族旗号”，狂发贴
已经曝出奶粉添加“三聚氰胺”，被网友痛骂的那份企业，除了大打“民族牌”，恐怕也别无他法。并且，在当时确实仍有一些依稀声音在关注此次奶粉危机中的民族奶企。
这其中，比较突出的几例三鹿“假口碑之贴”，如《支持民族品牌三鹿》、《三鹿：我是民族企业你们要我跨台吗?》、《放了三鹿、放了民族品牌》、《支持国货，给三鹿一次机会》，这几则贴在各大论坛以狂发之势袭来，而发帖时间都集中在9月12日中午。 请网友们记住9月12日这个关键时间点，因为正是这日，整个奶粉行业的负面信息在网络上大面积爆发，9月12日，google显示三鹿负面新闻激增到11400篇。
其实奶企蒙牛在同时期也采取了民族品牌这“堂而皇之”的假口碑外皮。如《救救蒙牛》。
第二招：直接找“奶托”，公关手段收买网友
最大的“奶托”就是总所周知的“百度”，在9月12日，google显示11400篇负面新闻时候，百度仅仅11条，当网友曝光“三鹿与百度的危机公关”之后，google负面信息是11800，百度才“激增”到54条。而网络上其他论坛的枪手那就实在多不枚举。
而关于“公关网友”则是因为论坛一则“网友自曝被三鹿公关”的帖子，发帖者将自己“公关”前后详细描述，发负面贴——被三鹿公关——负面贴消失——发帖者又出现承认自己对“三鹿”有误会——三聚氰胺事件彻底披露——发帖者自曝之前被公关。
蒙牛“危机公关”行为
行为一：好好“利用”搜索引擎
相比其他奶企，蒙牛毫不忌讳如google、百度这类搜索引擎。
如果在Google上查询“三鹿”、“伊利”、“光明”等乳业品牌，无一例外的是，除了公司网站，他们的第一页检索结果页面上全都不是自己的站点，一旦“出事”，整个第一个页面全部是别人的负面报道和信息，自己没有一个网上的渠道来进行解释、辩解、申诉甚至狡辩。对于很多网络声誉严重依赖搜索引擎检索页的企业来说，在搜索引擎检索第一页上没有自己可以掌控的沟通管道，这样一个平日随波逐流、危机时刻任人宰割的局面，实在是非常的危险。三鹿在出事后其网站一度被黑，其他几家乳业巨头除了主站上无关痛痒的几句道歉和保证，在搜索引擎检索页的第一页上面，没有自己可以掌控的沟通平台来和消费者及公众作坦诚、人性化和及时的沟通，任由自己的品牌声誉遭受侵蚀。
蒙牛有所不同，在Google检索“蒙牛”的第一页上，第三项搜索结果是蒙牛老总牛根生的博客，牛根生在自己的博客中，针对部分蒙牛产品检出三聚氰胺一事，发表了“在责任面前，我们惟一的选择就是负起完全的责任”的博客文章，做了一定的辩护和承诺，从多达近3万5千条的读者留言来看，这样的一个沟通，对于蒙牛的声誉，起到了一定的保护作用。
“出事”之前，蒙牛就在Google搜索引擎第一页第三项这样一个醒目的位置上，拥有一个完全自属的信息发布平台，不管是有意安排还是无意为之，蒙牛的这个工作，实际上属于网络声誉管理中的“管理”这一项 - 事先在相关关键词的搜索引擎结果页上，安排好自己所属的沟通平台。相对于无所作为的其他乳业企业来说，蒙牛的网络声誉管理，不能不说是棋高一着。
于此同时，搜索引擎还能好好帮助蒙牛“危机公关”的行为二，这两者缺一不可。
行为二：老总“演戏”博同情
如果说，成也萧何，败也萧何，那么蒙牛的“萧何”者，这就是他们的老总，牛根生。一哭二闹三上吊，本该是怨妇的戏码，却如今被牛根生演绎成为救“民族企业”的另一出。三聚氰胺从蒙牛奶粉中检查出，牛根生含泪道歉一哭。风暴之后，业绩下滑，恐被抄底，牛根生泣泪写下“”就球，为二哭。
而只要你用任何搜索引擎搜索“蒙牛陷收购危局，牛根生落泪求援”这类帖，他们就会以“排山倒海”之势显现出来。仅google，在0.38秒里共有345.000条符合关键词，遍布各个网站、论坛、博客。要不要“奶托”都问题不大，他们老总这几出，本就比容易识穿的枪手行为高明得多。