SK-II与KFC：危机公关始于媒体
开门后，其行为模式从被动变为主动，并开始进入全盛时期。
早期官僚
针对官僚早期组织中独特的背后中伤问题，组织需要及时接受手术。必须取代工作态度消极、扰乱组织氛围或没有工作成果的员工。做这种手术要非常谨慎，只能做一次。如果连续干预几次手术，很可能会导致组织瘫痪。在组织生命周期的这个阶段，管理层的怀疑和偏执倾向可能会蔓延。换句话说，手术可能不会治愈神经症，反而会加重病情。
官僚早期组织实施手术后，需要实施与贵族组织相同的治疗方法，但干预程度（治疗剂量）远强于后者。对于贵族组织来说，每月一天的干预期就足够了，对于早期官僚组织来说，通常每月需要三天的干预期。
两个违背直觉的建议
一个好的模型应该包含一些违背直觉的妙方。对此，我提出了两个建议。
建议1：授权治疗
人们常常认为，创始人最大的问题是他们不愿意授权他人管理组织。在学步组织中，如果创始人不授权，他将陷入创始人陷阱。然而，这种治疗并不容易实施。创始人甚至在婴儿期比在婴儿期更努力。因此，如果组织处于婴儿期和学步期，授权治疗不仅会让创始人感到不安，还会威胁组织的健康。
授权治疗令人不安的原因是，创始人总是致力于自己创建的组织。在这个阶段，如果要求创始人授权，他可能会感到威胁，疏远组织，削弱他对组织的承诺。此外，也很难授权他人做出非程序性的决定。一些新的决定可能被视为先例。此时，将这些决策权委托给他人相当于下放权力，这意味着将控制权从创始人手中夺走并移交给他人。这对婴儿组织来说几乎是不可能的，因为此时的管理还没有足够的深度。通常，创始人会生气地对建议授权的顾问说：授权？！授权给谁？
在学期组织的高级阶段，当每个人的任务都非常繁重时，创始人应该授权他们的职能。创始人不应该认为授权管理是为了让他们所有的控制权。此外，当组织即将进入青春期时，组织的行政管理体系也在规划和建立中。一个健康的学期组织需要决策机制来确定它不应该做什么，这也相当于决策程序化。决策过程的程序化程度越高，就越容易在不失控的情况下完成授权。
因此，授权治疗是针对那些忙碌的小企业经理的。要判断这种治疗的有效性，我们需要考虑组织处于生命周期的哪个阶段。好时机对成功的治疗结果至关重要。
建议2，不要进行不恰当和不必要的手术
改变最高管理层的手术是促进变革的最快方式，但也是最痛苦、最危险的治疗方法。它使用频率很高，因为它使用时间很短，可以给顾问带来很多回报。不幸的是，外科医生不会在组织里呆太久。他们很难亲眼看到手术的结果或承担术后并发症的责任。
外科医生的成功不在于刀的速度有多快，而在于当脆弱的组织出现术后并发症时，他可以很好地控制局面。许多顾问建议管理者更新组织结构，并帮助寻找候选人并收取费用。然后，他们认为他们已经完成了任务，但实际上他们还没有完成。当新的组织结构开始运行时，真正的痛苦适应期才开始。疼痛可能很严重，但管理者不承认有问题。他们担心如果他们这么说，可能会导致另一次手术。他们宁愿默默忍受痛苦，也不愿再接受手术。
虽然组织变革对长期成功至关重要，但如果在错误的时间将其作为一种治疗方案，它可能会导致旧的组织疾病复发，永远无法治愈，但组织拒绝屈服于现实。如果手术是痛苦和无效的，而且只是作为唯一的治疗方案，那么当问题不是很明显时，组织很可能不愿意接受手术来预防问题。通常，只有在危机发生时，组织才会进行重组，例如，在官僚早期组织中。在这个阶段，手术是不可避免的。然而，这种治疗应尽快在术后不会带来巨大痛苦的情况下使用，即组织处于生命周期的中期。此时的组织氛围更有利于变化，因为员工可以看到组织的发展，并对未来有积极的期望，所以此时的变化带来的威胁非常小。在官僚早期组织中，组织的经济效益不好，组织充满怀疑，此时的变化只会加剧，而不是消除恐惧。
如果组织处于贵族期，我建议采取不解雇员工的政策。在6个月内改变组织氛围，并让员工反思外部增长的机遇，这一点非常有助于使大家认同内部变革。随后，组织可以开始实施重组：不解雇管理层，仅仅重新分配资源，并再次组织培训。
本章提出了组织行为编码模型（PAEI）。不同阶段的企业有不同的行为模式，我们可以预测一个组织需要发展什么角色来保持健康。本章还提供了一些可行的治疗方案。PAEI该模型还可用于澄清顾问或顾问在促进组织变革时可能犯的错误
三月，宝洁旗下的乍暖还冷SK-II与百胜集团的肯德基一样，它正处于气温骤降的寒冷冬天。氢氧化钠和苏丹红这两个术语在媒体上经常被曝光，就像一颗沉重的炸弹在相信这两个品牌的消费者心中留下了不同深度的创伤。宝洁和中国百胜餐饮集团是世界500强企业之一，拥有专业的公关团队和成熟的公关机制。然而，当品牌面临信誉危机时，两家企业利用媒体引导公众舆论的表现是不同的。
美国公共关系大师海伍德说，公共关系是企业形象管理的一门科学。企业形象需要长期积累，主要通过媒体议程引导舆论引导。当媒体报道积极引导舆论时，企业形象得到了积极改善，如SK-II和KFC通过多年的广告传播，在消费者心中树立了很高的知名度和美誉度。然而，媒体报道是一把双 刃剑。当它负面引导舆论时，企业多年积累的声誉会崩溃，甚至产生多米诺骨牌效应，影响企业其他品牌。可以说，成功也是媒体，失败也是媒体。
如何应对危机取决于企业媒体沟通的策略。
下面将从三个方面进行比较SK-II 和KFC与媒体沟通策略的得失。
1、真诚对待公众和媒体
危机一旦发生，往往成为新闻媒介及公众关注的焦点，这时当事人的坦诚往往成为博得新闻界的信任与支持的有效武器。事实上，要做到真诚面对媒体并不容易。
首先，及时回应媒体。在事故发生的前几个小时和几天是处理危机最困难的时候。由于企业掌握的确切信息太少，应尽可能利用公司的背景材料及其设施来填补新闻稿的空白，表明企业愿意与外界合作和沟通，使企业能够快速有效地成为权威的危机信息来源。如果公司经理不能提供良好的信息，记者将通过其他渠道寻找信息。记者们总是不懈地寻找适合报道和危机的新闻制造商。事实上，有时一个声明和一个更好的解释足以满足媒体的需求。在危机爆发时创造新闻起源最明显的方法是向媒体、政府、员工、当地社区、消费者、股东、记者和其他关心此事的人提供完整的信息，并注意他们的询问。
SK-II和KFC两家公司对媒体的回应，两家公司都表现出了积极的态度。但反应的形式略有不同。肯德基通过声明和道歉来表达他的诚意，而宝洁的声明和问答则略逊一筹。
其次，不要发布不准确的信息。永远不要用猜测或不真实的信息来填补信息的空白，这会损害你自己，并可能让公司上法庭。在肯德基明确承诺重新生产不含苏丹红成分的调味品，以确保这类事件不再发生的第二天，即3月17日，相关主管部门在北京对肯德基原材料的检查中发现了苏丹红。这类事件无疑使面临信任危机的肯德基更糟。宝洁在媒体面前一直强调的无过错态度非常一致，没有扇耳光。
第三，不要忽视每一种媒体。在这方面，宝洁的表现明显不如肯德基。SK-II很少在平面媒体和网络媒体上投放广告，因此在和媒体沟通的时候也有怠慢这两类媒体的嫌疑。但这两类媒体却可以用非常从容的姿态质疑宝洁，并理所当然地声援弱势的个人。事实上，众多媒体几乎是一边倒地质疑宝洁。宝洁的公关经理冯佳路也坦承公司与平面媒体和网络媒体沟通与合作不够的问题。而肯德基在和诸多媒体沟通方面却显得游刃有余。不仅利用电视媒体转播新闻发布会，并让高层主管在发布会上大嚼汉堡，还让网络媒体和报纸媒体报道了类似以“肯德基：我们没有隐瞒真相”为题的新闻。
二、沟通从媒体开始
在危机期间，与公众进行有效的沟通和抗拒。我们应该善于利用媒体与公众沟通，以控制危机。自危机发生以来，媒体对宝洁的怀疑越来越明显，从起诉宝洁到停止宣传手册，再到新发现的五种未知化学成分，问题逐步升级。在媒体的指导下，公众舆论也在朝着越来越不利于宝洁的方向发展。既然是沟通，为什么沟通的结果是这样的？
从媒体对肯德基的报道可以看出，肯德基一直以积极的方式出现。从道歉到追查货源，再到愿意赔偿，媒体对肯德基的积极报道呈逐渐增加的趋势。可见肯德基与媒体沟通的结果。
三、巧借媒体 分身有术
危机后期，企业应利用媒体有效疏导舆论，将公众的注意力从事件本身转移到其他地方。
在此期间，在媒体上重建
