好的公关战略方案并不是每时每刻都适合组织采用

在赤壁之战中，曹操挥兵直逼江南，却又在长江一线屯扎数月，使用的是进取型战略方案还是稳定型战略方案？孙刘联军抽调全部兵力集中迎战之余，又谋划夺占荆州，使用的是紧缩型、稳定型还是进取型的战略方案？前面三种战略方案可以单独使用，但大多数稍具规模的组织总是组合起来使用的。

 

组合型战略方案是指组织结合自身实际情况，同时或顺序使用多种形式的战略方案，以谋求整体最佳的公关效果。组合型战略方案具有形式上的多样性、组织上的协调性和成效上的互补性。

 

一个组织的资源是有限的，当他发现有发展机会时，明智的做法是集中一切可以集中的资源毕其功于一役，狮子搏象用全力，搏兔亦用全力，不在其他领域稳定或紧缩一下，就无法攒够充分的资源在这里展开进攻。按照孙子的说法，这个资源要十倍于对手才叫做充分。遍观军事史学，有几个同时在两条战线上作战并取胜的战例？

 

不可一世的秦始皇在对韩魏发动攻势的时候对齐楚保持守势，世界霸主美国在对伊朗核问题强硬施压的时候，对朝鲜核问题坚持六方会谈解决，只有病态的慈禧太后才会同时对八国宣战。

 

组织形势不利需要退守，如果不是金盆洗手愿赌服输式的决策，总也是要寻求进攻机会的。越王勾践在会稽山大败亏输，输到把自己卖给对手当奴仆，但居然仍想着十年教训十年生聚，在彻底紧缩的同时，毫不放松整合新的资源谋划战略反攻，最终获得胜利；史玉柱败退巨人大厦，即使挪用保健品等方面的资金也难以弥补亏空，欠账数十亿，公关声誉一落千丈，但巨人公司绝不破产，核心团队绝不解散，战略进攻计划也绝不放弃，“老百姓的集资款我一定要还”这个他公关形象的最后一面旗帜也绝不倒。如果你输得还没有这么惨，就不要只想着压缩规模，偃旗息鼓，过一天是一天。

 

组合型战略方案无论在规划、实施上都比单一的战略方案要复杂一些，其中最为关键的是在何处（何时）进取，何处（何时）稳定，又在何处（何时）紧缩，或者说哪一部分（谁的）业务进取，哪一部分（谁的）业务紧缩。

 

当年秦国战神白起因为正在进攻赵国的关键时候被命令紧缩而恼怒不已，以致下次再进攻赵国时拒不出战；麦克阿瑟也因为美国的欧洲中心政策轻视亚洲局势而牢骚满天。此时，各部门各单位之间的资源协调就变得至关重要。的确，谁都认为自己的业务最重要，让谁把业务紧缩，集中资源给别人用都不会高兴。

 

 

战争中规划方案的是参谋，决定方案的才是司令。为了当好司令，或者让司令满意，知道怎么评价和选择方案还是很有必要的。

 

曹操北征乌桓，一部分将军反对，一部分谋臣支持，两种方案都有自己充足的理由，曹操权衡再三，选择了进取型出征方案，尽管得胜回来，仍然对提出稳定型方案的将军们重奖，认为他们说的很有道理，以后要继续多提这样好的、不同的方案，以便让自己全面评估，在决策时也有更多的选择参考。

 

领导决策，其实就是对不同方案的评估和选择，在未来不可预知的前提下，准确做出判断的确不易，这也正是对决策者水平的直接考验。曹操与袁绍、刘邦与项羽的差别，也主要体现在这里了。

 

 

好的战略方案标准当然应该是能够以最小的代价达到战略目标，并且具有操作简便、切实可行、不确定性小等特点。但这些标准仅适用于事后总结表彰的时候，这时成败已定，孰是孰非一目了然，纵然评价百分之百正确，除了对下次制定方案时可做一下借鉴外，也已于事无补。

 

我们在这里所说的评估是指实战中需要进行抉择时的评估，这时无论时局、对手还是其他偶然性因素都难以知晓，如何才能判定面前的战略方案是对是错、是优是劣。

 

曹操在官渡大战前，面对数倍于己的敌军，在坚守官渡的稳定型战略和退守许昌的紧缩型战略间犹豫不决，最后扼其咽喉不受制于人的决断使他选择了坚守不退；登封少林寺既有禅宗始祖的宗教界声誉，又有武术圣地的传奇性历史，对少林寺的公关形象如何定位，登封旅游部门和CEO方丈释永信法师最终选择了以武术圣地为主打形象的方案，想来也是出于对当下公众心理的把握吧。

 

没有最好的方案，只有最合适的方案，如何在多个方案中取舍我们也可以来借鉴一下曹操和释永信的做法：两利相权取其重，两害相权取其轻。曹操守住官渡要害，以待形势变化，尚有抗争可能，退守许昌，则必然受制于人；而当下人们对武术的热衷程度和对宗教的理解程度不需调查也能一目了然，毫不讳言走向市场的少林寺自然也不难选择自己的公关战略方案。

 

如果说利害关系比较复杂，不能一下子辨别清楚，简单的主观概率法或许能帮你一个小忙：把每一个方案的不同利益赋予不同权数进行算术平均数的计算，再减去不同损失加权平均的数值，数值大的为优选方案。公式：

 

 

 

鉴于公共关系的定性程度较高，利益间的数值量化和权重化就需要决策者根据组织的根本目标进行客观判别什么是重要的，什么是不那么重要的：一些组织认为非常重要的，在另一些组织眼中不过是鸡肋，一个组织过去认为非常重要的，现在则可能认为不过是过眼云烟。

 

如何判定利益重要程度，进而作出公关决策，我们可以借助于东汉末年刘备被吕布驱逐后投奔曹操时，曹操的分析处理方法上来作说明：

 

首先，确定要加权的变量。可以通过对组织所处的宏观、微观环境进行分析，结合组织的战略目标，提炼出对组织影响比较大的外部机会和威胁因素、内部优势和劣势因素，进而得出每一个战略方案所可能带来的利益和可能需要付出的成本——杀了刘备可以消除隐患，但坏了自己尊重贤人的名声，留用刘备可以更好地树立爱才形象，招致更多贤才，但也留下日后的潜在对手。

 

其次，列出组织战略的最终目的与每一项利益或成本间的相关程度——刘备只是对手之一，没了刘备也还会有别的对手，而且以后还有杀的机会，坏了名声可就失去了对袁绍、袁术等对手的唯一优势。

 

再次，对比每一项收益或成本对最终目的达到的重要性，给出权数——名声是唯一的，比除掉一个潜在的对手更重要。

 

最后，对各因素加权平均。得出每一个方案的预期收益值，对比选出最优战略方案——杀刘备是负收益，支持利用刘备是正收益，那么任命刘备为豫州牧，准备对吕布作战的方案自然中选。

 

 

 

如果战略评价过程已经能够提供一种明显优越于其他规划的战略方案，那么选择方案就是三岁小儿也能做的事情。然而，在大多数情况下，战略评价过程给决策者提供的往往有多种可接受的方案，这些方案在不同的角度上优点突出，让决策者难以取舍。

 

当年辛弃疾、党怀英师兄弟难以决定自己命运，便筮仕以决，辛得“离”南归宋，党得“坎”北事金，都作出了一番事业，传奇固是传奇，也显然不够科学，不问苍生问鬼神的做派在现代公关活动中难觅踪迹。当利益成本难以取舍之时，建议从以下因素中寻求折中的解决方案：

 

1）组织过去的公关战略

 

组织当前制定的战略必然以过去战略为起点，如果过去的战略不是太不堪的话，建议选择在过去基础上容易接受的方案。全新的气象当然更鼓舞人心，但过多的改变必然意味着对过去的否定，必然招致需要为之负责人的强烈反对，引起组织的剧烈震动。大家齐心合力去执行战略总比先克服内部的战略阻力再执行战略效果要好些。

 

2）管理层对风险的态度

 

低风险高收益是组织选择方案的原则，但“富贵险中求”，风险越大收益才会越大，不冒风险的收益只可能是中了对手的圈套。是选择高风险高收益的方案还是低风险低收益的方案，也常常为决策者所苦恼。的确，当前没有任何战略评价方法能够消除存在于最终的战略选择决策中的风险，基于当前的预期对未来设计战略方案，又怎能没有风险？

 

当无法确定风险和收益的大小时，就要看管理层对风险的态度了。一些组织喜欢迎接挑战，乐于承担风险，他们一般采取一种进攻战略，以便在被迫对环境的变化作出反应之前主动地作出反应。另一些组织管理层则对风险有着一种强烈的回避倾向，他们通常采取防御战略，只有在环境变化迫使他们作出反应之时才不得不作出反应。

 

3）组织环境

 

组织依赖于环境而生存，能力强的组织改变环境，能力弱的组织适应环境，但归根结底环境在相当大的程度上影响着组织的战略活动。“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石，木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。（《孙子·势篇》）”决定组织战略方案的不在于什么人来制定，而在于组织所处的环境。

 

在金融风暴的打击下，纵然强大如通用汽车，也要靠大甩卖过日子，紧缩战略成为唯一的选择，申请国家补贴，出售知名品牌这些颜面扫地的事情该做时也得做，低调、再低调，成为其公关战略的主旋律；而环境顺风顺水之时，即使是最胆小保守的组织，也一样趁机强势出击，大捞特捞。天予不取，可是必受其咎啊！

 

十月革命胜利后，新生的苏维埃政权要退出帝国主义的第一次世界大战，面对咄咄逼人的德国，为了紧缩战略，把国家的损失降到最低，委曲求全签订了布列斯特合约。合约墨迹未干，德国在西线连吃败仗，宣布投降，形势急转直下，列宁根据环境变化，马上宣布合约作废，改为防御战略，有力地保证了国家利益。

 

凭借一己之力对抗外部环境，不是说没有丝毫胜算，比如我国建国初期的抗美援朝之战，但没有超人的智慧和勇气绝难获得成功，等闲人物轻易不要模仿，事实上，在出兵朝鲜问题上，我国高层也是几经反复，最后在迫不得已的情况下，本着两害相权取其轻的原则，作出了决定。

 

4）组织文化

 

大到国家，小到家庭，任何组织都在一定程度上拥有某种文化。每当关键性的变化要发生时，比如组织的战略方案要改变时，组织文化就会出来发挥作用了。了解组织文化、塑造组织文化，才能结合组织文化选择合适的方案。

 

两宋面对北方蛮族的进攻，是攻是守，由不得岳飞等前线将领们做主，重文轻武的文化背景，决定了防守甚至紧缩战略是主基调；明朝面对外族入侵，以皇帝戍边、另立新帝、不苟和、不退让等强硬措施验证了于两宋截然不同的文化决定了截然不同的战略思想。

 

台湾宏基集团强调组织内的“反向思考”、“沟通”、“信念”、“共识”等文化基础，在这些基础上，组织的“企业再造”战略规划便可呼之欲出。我们显然不能指望一个军事化管理的组织进行内部的“再造”活动。

 

海尔以“创造市场为核心”的整个运营体制再造、联想“使用决定价值”的经营模式变革、长虹变“机器制造商”为“生活方式提供商”的商务模式革命等等，也无不昭示着组织文化对组织公关战略的决定性意义，向人们表明了文化本身就是公关战略的重要组成部分。

 

5）组织基层人员的影响

 

基层人员考虑问题的角度和方式与首席执行官们不太一样，甚至与组织成立时设立的宗旨也不太一样，他们可能过多地考虑自身或部门利益，也可能无原则地支持那些最有可能被决策者选中的计划，但战略的选择和执行都要靠他们来完成，不考虑他们的影响，任何战略都不可能实现。

 

美国每一场战争的进退，都要认真考虑国内民众的支持程度，日本和德国法西斯通过宣传媒体鼓动人民狂热地支持自己的侵略方案，再强势的领导人都必须依赖于基层人员的支持，不得人心的战略方案无法利用组织中最重要的资源——人心，没有众志成城团结一致的力量，再高明的战略方案都要缓行。

 

6）竞争对手

 

战略方案制定的目的就是要战胜对手，或者至少不能让对手战胜。明确对手、了解对手乃至应对对手要贯穿于战略方案的始终。

 

“十则围之，五则攻之，倍则分之”是因敌情制定方案；“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”也是因敌情制定方案。在战略方案中，必须充分考虑到对手的基本情况和对手反应：对手是在进攻还是在防御？面对我们的进攻，对手会反击还是会退缩？

 

孙膑知道国都大梁对于魏国的重要性，才敢于反复实施“围魏救赵”的战略方案；百事可乐考虑到可口可乐“正宗货”的形象不可动摇，才制定“新一代”战略发起侧翼攻击。如果不考虑对手的对策，一味以我为主，不知敌情加以应对，就是强大如瑞士钟表也有被日本石英表痛击的教训。

 

7）时机

 

好的公关战略方案并不是每时每刻都适合组织采用。结合方案制定时间、实施时间的长短以及环境和对手变化时间和应对时间的长短，才能确定好此时此刻的最佳应用方案。

 

三国时孟达响应诸葛亮起兵叛魏，认为对手司马懿决策、上报、核准等应对的时间漫长，自己可以从容不迫地采用稳定的防守策略，静待诸葛亮大兵接应，却不料司马懿抓住战机，化简一切手续，火速起兵征剿，孟达被打了一个措手不及，兵败身死。

 

现代经典公关战略方案如百事新一代战略、IBM抢占PC机市场先机战略、健力宝中国体育形象代言战略，乃至脑白金礼品定位战略，也无不牢牢把握住时代风口走势，踩准形势发展节奏，在战略时机上彰显出战略制定者的良苦用心。