连商业地产都不涉及

　　触摸屏功能在智能产品中开始流行时，行业还没有任何同类产品应用这项功能，我们就率先将触摸屏功能应用在产品中。加快指纹识别的反应，加快开门的速度等等，这样适时“进化”产品的目标就是为了适应市场竞争。

　　改善服务质量

　　服务质量在一定程度上体现了品牌实力。在改善服务质量上，我们搭建服务体系，更多地提高员工的服务素质，加强员工对业务技能及产品知识的熟练掌握程度。

　　搭建服务体系主要体现在日常咨询服务及上门服务。针对日常咨询服务，我们召集全体员工将遇到的问题汇总解答，编制了一本服务手册，让每位员工可以随时“查阅”，让每位员工都熟悉这些日常咨询的问题。而针对上门服务，我们在当地建立服务点，全方位地为用户解决困难。

　　在服务的过程中，一旦发现有不足的地方，我们马上改进，然后向所有的服务人员提出新的服务要求。

　　小贴士

　　中小企业建品牌的基础性工作、关键性工作及持续性工作是必须要掌握的，这些工作关系到我们能否成功地建品牌。

　　第7章锁定区域市场建品牌

　　第1节集中的难点

　　《毛泽东选集》中写到：“集中兵力看来容易，实行颇难。人人皆知以多胜少是最好的办法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在于指导者缺乏战略头脑，为复杂的环境所迷惑，因而被环境所支配，失掉自主能力，采取了应付主义。”

　　建品牌的过程中，大多数中小企业老板都不能集中资源，陷入市场变化的“漩涡”之中而迷失方向，原因在于缺乏对集中区域优势的认知。

　　扩张版图的野心

　　中小企业一旦在一个行业上获得了成功，就认为自己也可以在另一个行业获得成功。特别是建品牌后销售额大幅度增长，企业积累到一定的资本，就想着有没有其他更赚钱的行业。就把赚来的钱投入到一个与原来行业完全没有联系的行业中。

　　再者就是很多企业经常延伸品牌，觉得现在的牌子有名气了，可以用到其他的产品上，以便充分利用品牌资产。可是他们忘记了品牌代表单一产品，需要集中资源维护这个品牌代表的单一产品的领导地位。想通过品牌延伸产品来赢得客户，却忽略了客户的大脑认知，结果延伸产品推出后市场反应平淡，原因有两点：第一，品牌延伸短期内可能带来一定的销售额，这是原来品牌在起作用，但作用不会长久；第二，品牌延伸会削弱原来品牌在客户大脑认知中的地位，模糊客户对原来品牌代表品类的认知。

　　市场的诱惑

　　当今市场不是单一的市场，以前以卖方市场为主的时代已经一去不复返，现在是以买方市场为主的时代，企业难以把握多变的购买需求。当中小企业集中资源在一个区域上取得优势时，就认为可以去开拓另一个区域了，却不知道这个区域其实还有潜力。在品牌还没有占据该区域绝对的领导地位时，中小企业千万别去开拓新的区域市场。

　　曾经有一个做GPS的中小企业，一开始了解到广东地区经济发达，特别是珠三角这个区域私营企业比较多，有车的人也比较多，这些人经常到处跑生意但对道路不熟悉，对GPS的需求量比较大，企业马上集中资源在这个区域市场并获得了成功，也积累了一定的资金。

　　然而，不到一年的时间，在这个区域还不具有绝对优势时，这家中小企业老板想要面向全国出售产品，开拓大西北与东北区域市场。更可怕的是将珠三角地区的资源包括精英团队都调往北上了。

　　老板很自信，认为我们现在北上一定会赢得全国市场的。结果与事实相反，由于珠三角区域还没有稳固，就急着分散资源扩张市场，不但珠三角地区被竞争对手抢占了市场，而且还没等到大西北及东北地区打开市场，企业就由于资金支出过大而败下阵来。

　　集中难在舍弃

　　集中有时候是残酷的，因为企业必须舍弃或牺牲掉一直在经营的产品或资源。把资源集中到优势区域上来，在变化中打击竞争对手，寻找自己生存的空间。

　　在中国住宅地产保持领先地位的万科，除了迎合中国城市化进程加剧、房地产行业蓬勃发展的趋势之外，万科的战略规划强调集中，将百货商店、贸易、股权投资、文化传播等与住宅地产无关的业务出售，连商业地产都不涉及，才造就万科现在房地产行业的领导优势。

　　小贴士

　　中小企业一定要将资源集中在优势区域市场上，这样才能巩固自己品牌的优势地位。

　　第2节为什么要集中区域优势

　　集中会产生意想不到的力量，建品牌需要集中这样的力量。正如一束激光集中于一点上，能穿透坚硬的钢板。集中区域优势，让品牌释放出巨大的能量形成区域优势，而不是全面铺开，没有任何的优势可言。

　　在时间与空间上赢得竞争

　　“有强大敌军的情况下，无论自己有多少军队，在一定时间内，使用方向只应有一个，不应有两个。”这是毛泽东带领部队打仗的原则，在企业建品牌过程中也同样适用，集中区域优势不是放弃其他市场，而是创造一个强势市场，更轻易地攻击其他市场。

　　我们为一款节能设备产品制定营销策略时，研究后发现许多同类产品面