消费品公司可以通过混合方法去了解中心化和去中心化结构的特性
创新引擎必须要在三大汽缸的驱动下运行：新兴技术、消费者预期和新的商业模式。每一个汽缸都需要时刻处于开启状态，彼此互通。
第九章
从“新常态”营销框架入手
数字增长的四大支柱可以确保在流动消费者时代，消费品公司能为开发和强化令人向往的品牌和品牌信息做好准备，而且做出承诺之后，要用长远的眼光看问题，秉承可持续发展理念，切实执行。
然而，很多消费品公司的领导者面临的紧迫问题是公司里不同部门的处境都各不相同，它们适应和利用各种数字技术的程度都有所差异。
考虑到这一实际情况，又有找准公司定位的需求，以便长期为流动消费者提供优质服务，数字化的营销框架成为首选方案。也就是说，从一开始就将重点放在开发数字业务模型上，有目的地将营销、销售、信息技术以及通用商业系统（GBS：Global Business Services）联系起来。具体来说，消费品公司可以通过混合方法去了解中心化和去中心化结构的特性，这能让它们受益良多。
我们如何才能从一个移动（数字）化程度很高的公司手中夺得订单？我时常从客户和出差途中遇到的其他人那里听到类似问题。这一点我深有同感。
数字增长的四大支柱构成了一个组织框架，我认为它有助于消费品公司的领导者和管理人员思考该如何利用数字技术来构想、营销和壮大自己的品牌。
但实际情况是，对于大型消费品公司而言，几年前数字就开始以不同的速度和深度渗透公司内部的不同部门。对于大多数公司来说，现阶段还没有办法确保进入数字时代的这个旅程能平稳和稳健。船已经扬帆远航。
有些部门已经远远领先于其他部门；而在每个部门内部，也有一些人会比其他人更具前瞻性；即使是大家眼中“最早适应”的领域也面临着预算紧张的问题，因为它们试图及时掌握最新的数字技术。此外，公司的一些不同领域可能对消费者有着深入的了解，但各个领域之间还存在着沟通和体制障碍，导致每一个独立的部门无法获取或了解公司收集到的每一位消费者的信息。可以肯定地说，在撰写本书时，还没有哪一家消费品公司拥有足够成熟的方法解决数字消费者问题。
在这种情况下，我看到很多消费品公司的高级经理都面临着前所未有的压力，因为他们需要时不时考虑一个又一个跨部门和跨地域的新提案，努力找到公司的平衡点，在不浪费资源的前提下创造出最具吸引力的品牌。
需要记住的一点是，如果一些部门已经远远地领先于其他部门，只要你现在能巧妙地利用数字技术革新整个公司，这对于公司来说就是有利条件。其目的是促进整个公司的信息流动和相互交流。筒仓结构逐渐瓦解之后，会形成一个永久的反馈环，走在前列的部门能不断地带动其他部门。
所以，需要通过一种结构化的方式让高管能够处理手头的重要任务。具体来说，要首先从市场营销的角度来考虑这个问题，然后通过这个视角来构建一个能将营销与销售、信息技术以及全球业务服务（GBS）联系起来的新的数字业务模型。
为此，我将在本章简要描述一下消费品公司的领导者可能会如何开始构建这个模型，一旦启动运行之后该模型又会呈现什么样子。
采用混合营销方法
如今，大多数消费品公司要么集中控制大部分的营销工作，要么采用高度本地化的营销方法。两个方法各有利弊。
如果由一个中央职能部门掌控所有营销活动，通常情况下工作会更为高效。此外，不会有信息之间相互冲突的可能性，对营销工作质量的控制也是直截了当的。然而，在这种中心化的结构中，营销工作从本质上而言是脱离消费者的。公司会时常陷入一种营销活动不符合本地市场的艰难境地。
如果是采用本地化的营销方法（按照国家甚至是地区来划分），这无疑会更加接近目标消费群体。然而，经常会有推倒重来的时候，这会带来时间、精力和资源的浪费。
但是，如果公司能利用数字技术创造出一个能最大限度兼顾两者优点的混合方法呢？如果本地化的营销推广工作可以借助数字中心呢，比如网站模板和其他的宣传材料？如果本地化的品牌推广可以从其他品牌的相同工作中收集到数据，集中分析后摸清每一个市场呢？如果本地化品牌决策者能够有该中心的内部服务专业知识作为支撑呢，比如公司有专门从事某一项服务并能从公司公布的所有信息中获益的团队？
这种混合模型基本上都由三部分组成。第一部分是规模中心，这个高容量的引擎负责市场营销工作、标记数字内容、创建社群聆听报告。一般来说，设置这个中心是为了更高效地提供和执行数字服务。它会通过公共平台和人工智能来自动处理重复性的任务。第二部分是能力中心，致力于为众多品牌和市场提供高端的数字服务（例如，数据科学家为消费者细分数据建模；销售和服务人员与消费者直接互动）。第三部分则是当地组织，负责驱动本地化的品牌策略、开展符合当地法规的数字营销工作，同时在当地进行销售活动。该组织会对全球活动进行调整，以迎合当地市场的品位和需求。
带着这些想法，请向你的首席营销官、首席信息官、首席运营官和首席财务官明确地提出以下问题，尽可能地说服他们去思考未来，而不是停留在现?
