小红书推广的工作流程，看这篇文章就够了
PROCESS-CONTENT
过程－满意度
守则38：过程－满意度，确保监督者保持中立
你可以控制过程，也可以控制满意度，选一个吧。
如果你的团队成员数量超过7个，就必须找个人出来监督流程。无论是谁监督流程，他都必须放弃自己的权力好让大家满意。令人遗憾的是，人们总是违背这一守则。
我经常看见主持会议的高层领导者在监督流程时，一边表达着满意之情，一边对整件事做评论。这种做法很不合适，因为利益相关者没能充分参与进来，没能想出最好的主意。
其中的原因很简单，如果你在管理着程序，就必须为结果承担风险，必须想办法为了获得想要的结果去控制流程。当讨论事项关系重大且有很多利益相关者参与的时候，流程与满意度必须分开来管理。必须有人负责精良的流程设计，要尽量清晰、公正。
负责管理流程的那个人必须监督流程，以便督促参与者。无论由谁来担当这一重要角色，都得放弃自己的权力以赢得大家的满意。我称这段时间为“扮演中立角色”的时段。这个人要承担起为团队服务的角色，放弃提意见的权力，自始至终都遵守流程规则。
当这个人暂时从本职工作中抽身出来时，一定要让大家知道他角色的转变。这个人只是在有限的时间里愿意扮演这一角色，与他的身份没有关系。
SHAPE SHIFTING
角色转换
守则39：角色转换，弄清楚自己的职责范围
怎样毁掉自己在团队中的威信？
说到做决策，没有比会议更加合适的场合了。不过，那也是大家提意见（之后再做决策）的好场合。领导者可以担任促使团队合作的那个人，也可以是最后做决策的人，但不能两者兼顾。你清楚自己的职责范围吗？
每个团队都需要，也想要有一个领导者。我们在这里为大家介绍两种风格的领导者：
◇投身团队合作的领导者：这些人能够卷起袖子与大家一起干活，与同事一起想办法，做决策之前会听取团队的建议。
◇主张在团队中建立森严的等级制度，并利用自己的权力做决策的领导者：这些人常常运用领导力范畴守则中介绍过的指挥－控制型领导方式。
两种角色都很重要，关键在于领导者要清楚自己所扮演的角色。很多人经常犯的错误就是，嘴上说与团队成员之间的关系是合作，转眼就独自决断。这种角色的转变就是所谓的角色转换，它通常会影响领导者在团队中的受信任程度。
有些决策的制订需要创造力、创新以及团队的参与和智慧，而其他情况下则需要快速的决策。
在探讨开放－关闭－决策守则的时候我们就发现，没有所谓的团队制订型决策。优秀的领导者懂得如何做决策，当然也会用到这里讲到的两种领导方式。如果你与团队的关系是指挥－控制型的，你也必须掌握合作的技巧。角色转换守则告诉我们，当一个人在这两种角色之间转换的时候，可能会碰到潜在的危险。
一位领导者宣称要采用团队合作的方式来生产创意，却深陷角色转换的泥潭。他会突然在会上大喊：“这个主意太糟糕了。别想了。”或者：“比尔，那是个很好的主意！就这么办了。”随后，无论当时职位是如何安排的，独裁者只一个人说了算。领导者转换了角色，而且利用自己在组织中的权力做出了与周围人完全不同的表现。他看中一个想法，然后在头脑中进一步思量，最后在大家面前做出决策。
董事会上，大家都知道这点。那些没能阐明观点的人会默不作声，他们不再信任这些流程。团队会加强警戒心，不再像之前那样合作。团队成员担心自己的想法会在公开场合遭到唾弃，于是为了躲开可能的尴尬，便不再畅所欲言。
为了避免发生上述这种角色转换错误，你必须遵守以下指示：
◇要分清哪些事情需要团队合作，那些事情需要指挥－控制型领导方式。具体情况具体分析，找出最合适的方法。
◇任何情况下都要有意识地弄清楚自己应该扮演的角色。
◇不要在两个角色之间转换，如果必须转换的话，要提前告知团队，尤其是从合作向指挥－控制型转换时。记住，一旦转换到了指挥－控制型，就不太可能再回到合作型了。
◇在任何会议上都不要与团队成员交换角色。如果有一天你与成员是合作的关系，就尽量不要针对某一特定的想法做决策或阐述不应该有的评价。合作通常是用来产生建议的，而非决策。认真考虑过这些建议后，过几天再利用你在组织中的权力做决策。
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拒绝默不作声
生活中，我们都尽量避免尴尬。当团队成员故意默不作声、明哲保身时，你能意识到吗？
回忆一下，上次在众人面前遭遇尴尬、蒙羞的时候是怎样的情形。绝大多数人不用费多大力气就能回忆起那段恼人的事。但是，大家不了解的是，从那一刻起，你就暗下决心不再让自己有那样的遭遇，不再有那样的感受。
有些时候，当你与团队想赶在截止日期之前完成任务时，你就很有可能会变得没有信心。事情没有按照原计划顺利发展，看上去很是艰难。但是，你没办法承认是自己的错误，因为害怕遭遇尴尬，害怕丢脸。对于这些逃避责任的人来讲，他们总会有很多便利
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