任何利用数字技术的行动都是在朝着正确的方向迈进
这种货架的运作方式是：在当地超市里，你走到收银台旁的一个装有高科技显示屏的旋转售货机前，人脸识别技术马上启动，几秒间就确定了你的性别和年龄组。基于这一数据，货架瞬间从“今日供应”传回一则广告或推荐。
此外，为得到进一步的检验结果，这项技术还能在你吃巧克力棒的时候评估你的身体姿势和动作。重力传感器会记录从货架上拿起来的产品。然后摄像技术可以试着用系统设定的模式匹配你的肢体语言。学习型软件的技术能感应出你是个犹豫不决的初次买家还是忠实顾客。如果你是前者，显示屏会闪回一个折扣争取让你最后买下那款产品。
与零售商一起完善分销是另一个值得探索的选择。请思考下面宝洁（P&G）和亚马逊的协议。两家公司自2010年开始共享配送中心的空间，到2013年已经扩展到了七个配送点。这其中的理念非常简单：宝洁公司想增加家居用品（纸尿布、厕纸、洗发水等）的在线销售量，与亚马逊合作不仅可通过亚马逊推出的订购服务来提高销量，实际上还消除了将宝洁公司的产品运送到亚马逊配送中心的费用。亚马逊受惠的方式则是不用在配送中心给占空间、利润薄的产品（比如纸尿布和厕纸）分配存储空间，由此能给顾客更低的价格，从而比沃尔玛（Walmart）及其同类商家和开市客（COSTCO）那样的仓储量贩店更具竞争力。(62)
这个领域充满创造和回报的可能性。但是我想再多提一个想法来为本章收尾，即问一下你最信任的零售商希望你怎样帮助他们实现目标。你也许会找到一些重要的共同点。
要点回顾
与消费品公司一样，零售商同样面临许多由数字化带来的挑战和机遇。
持续关注具有前瞻性的零售商的表现；它们也许会展现通过零售商或自身电商渠道为品牌所用的机会。
产品可得性至关重要，这对实用品牌来说尤其如此，同样，能成为系列品牌的一部分也十分关键。
随着制造商和销售商之间的界限不断模糊，消费品公司的决策者应当寻找与零售商合作的方式，为流动消费者提供最佳体验。
下篇内部焦点
第六章
数字增长的四大支柱
对品牌进行规划，使之成为流动消费者生活中值得信赖和期待的财富，这并非易事，但与持续且无缝地打造和再现前文所提到的情境相比，就显得无足轻重了。我们需要一种让整个公司协调一致的方法，从而实现最佳消费者－品牌旅程这一愿景。
换句话说，服务流动消费者不仅仅是设计消费者－品牌旅程，还包括渠道战略连接设计（这样无论消费者在何时何地产生需求，产品都能高效送达）、品牌目标实现（在此过程中，分析能力不断提升、劳动力联系愈加紧密、生产效率持续提高）以及资金投入（以支持推动公司发展的各类举措）。
这四大“支柱”会共同推动成功持久的增长。
毋庸置疑，任何利用数字技术的行动都是在朝着正确的方向迈进，但对于许多公司来说，实施更大的改革举措才是真正帮助公司获得长远成功的唯一选择。有意思的是，此改革举措的目的就是打造数字化驱动的能力来应对持续的变革。
在数字时代，如何定位和支持你的品牌，从而成功地为流动消费者提供服务，是一个巨大的挑战。我已经用了前面的章节从不同角度讨论这个问题。而事实上，在这个受数字化驱动迅猛发展的市场中，再多用几章来进一步讨论同一个话题并非难事，这样的例子层出不穷，我还可以拿出新的案例来讨论数字化驱动的品牌定位与特色。
品牌决策者有许多打造和提升目标体验的选择。他们可以专注于打造图谱实用端无可替代的价值。他们可以与其他公司的品牌绑定或加入其他品牌，以此打造消费者体验。他们可以跟具有前瞻思维的零售商合作。他们可以接纳“活力服务”的概念——互联产品和全方位数据结合起来，共同改善消费者的生活。他们还可以在设计新接触点的时候将品牌融入服务中，从而保持这些品牌对消费者的可见性和相关性。
总之，正如我所说，他们可以利用数字技术的力量来发现网络的价值，通过这个网络他们可以更加了解消费者的生活，然后由此打造出越来越强有力的价值主张。
换言之，如果他们把公司放在合适的位置来支持和推动所有这些活动，他们就能做到这一切。
如果不是在一家明确为此目标而建立的大公司，那么这些任务对品牌决策者来说都无法完成。如果缺乏渠道战略，缺乏资金，缺乏在合适时机投放产品的能力，缺乏为创新投入资源的能力，那么品牌决策者就只能空想，什么都无法实现。他们会给消费者过多承诺却又无法全都兑现，而在发生失误的那天，消费者可不会有什么耐心。他们会耗尽消费者的信任，而且还未等他们重拾信任，竞争对手的产品就早已取代了在消费者心中和实际生活中的位置。
因此，本章关注的是流动消费者时代的公司该做何准备以支持品牌发展。具体来说，我想要提出埃森哲在过去几年打造的框架，这个框架极为有用。我们称之为数字增长的四大支柱。
数字增长的四大支柱
这四大支柱（见图6.1）包括：
（1）消费者品牌旅程；
（2）渠道战略联系；
（3）资金投入；
（4）品牌目标实现。
图6.1利用四大支柱谋划增长
第一大支柱（?
