品牌推广经费怎样核算？
不同的产品需要不同类型的销售渠道。销售总监应当对产品的价格、重量、形状、技术含量、数量、保质期、使用寿命、时尚性、新颖度等特征了如指掌。
（2）市场动态
产品用户的消费习惯、潜在客户、市场的地域性、产品的季节性、竞争性产品的影响力、销量的大小、产品的定价、购物环境状况、服务是否人性化等因素，都会影响销售渠道的建设。
（3）环境因素
在设计渠道时，企业应该注意当地的社会文化环境、经济环境、竞争态势等。经济环境，包括目标市场的经济制度、产业结构、劳动力情况、消费水平等情况，是应该特别关注的因素。
（4）国家的政策法规
国家的政策法规会对市场行情产生深远的影响。无论销售渠道怎样设计，公司都应该注意顺应当前政策和法规的要求，利用国家政策法规为自己创造有利条件。
（5）新兴技术
新兴技术可能会颠覆传统的商业模式，进而让传统的销售渠道变得越来越没效率。销售总监应当利用好各种新兴技术来优化销售渠道，提高渠道运营效率。
（6）公司的情况
公司的经营范围、规模、地理位置、主打产品特点、战略目标等因素一旦发生变化，销售渠道也应该做出相应的调整。有些外资企业的销售渠道是按省份来划分的，通过20～40家一级经销商构成的销售网点来覆盖全省的市场。国内企业通常会在全国设置上千个一级经销商。
（7）经营方式
资金雄厚且管理制度较完善的公司，希望控制产品的零售价格，会选择更直接的渠道。而那些资金存在明显短板或管理经验不足的公司，主要借助批发商和零售商的力量来推销产品。
（8）竞争对手情况
同一个区域市场中往往有多家企业竞争。我们的竞争对手也在积极跟各个供应商洽谈合作，而供应商往往也会同时给几家公司供货。如何在渠道建设中赢得优势，如何避免跟竞争对手进行恶性竞争，都是需要考虑的问题。
渠道建设的常见误区
如果销售渠道建设不按规律办事，就会导致渠道管理混乱不堪，公司业绩持续下滑。所以，销售总监在建设渠道时，应该避开以下常见误区。
1．试图抛开所有经销商
电子商务的发展减少了渠道中间环节。这让不少公司误以为单凭网络渠道就能包打天下，不想让经销商与其他合作公司等渠道成员继续分享利润。有些大公司通过成立分公司、直营零售店等方式来减少渠道层级，企图完全绕开传统的中间商环节。但事实上，这个做法未必适合所有的企业。
如果公司把原先外包给各级经销商的业务全抓在自己手中，则等于重新承担了原先转移出去的市场风险。经销商的销售网络在市场上站稳脚跟，运营机制非常成熟。而公司自己从头开始建设的渠道，未必能竞争得过经销商的传统渠道。新渠道全面取代传统渠道，失败的风险非常高，我们不可不慎。
2．盲目扩张销售网点
销售网点并非多多益善，也存在一个平衡点。在某个发展阶段，经销商数量与产品销量的确成正比关系，然而前提是不超过区域市场的容量。市场承受力是有限的，当经销商数量超出市场容量后，产品销量就不会再增长。更糟糕的是，经销商过多容易引发渠道冲突。各级经销商为了完成自己的销售指标而进行恶性竞争，最终导致公司产品的总体销量不升反降。
3．渠道机构太臃肿
有些公司为了扩大市场占有率，设置了多级渠道管理机构，形成了庞大的销售渠道。渠道层级多少应该根据市场实际要求来定。但总体而言，渠道层级越多，信息传递就越慢。臃肿的多级渠道，比扁平化渠道的管理成本更高。销售渠道扁平化是今后发展的趋势。
4．片面追求扩大市场覆盖率
市场覆盖率大未必是好现象。有些中高端产品并不适合投放在消费水平较低的区域市场。片面追求扩大市场覆盖率，盲目进入跟产品定位不相匹配的市场，只会让销售渠道背上包袱，得不偿失。销售总监在向三四线市场进军之前，一定要慎重地考虑自家产品能否打开当地市场，从这些市场中获得的利润是否足以维持当地销售渠道的正常运转。与其片面提高市场覆盖率，不如强化对主要市场的控制力。
5．盲目追求与大经销商合作
大经销商有品牌过硬、资金雄厚、销售能力强等优势，往往是公司迅速打开当地市场的重要推手。可是，大经销商不只经营一两个企业的产品，还同时与多家知名企业或不知名企业合作。他们把有实力的合作伙伴放在前面，把没实力的合作伙伴排在后面。假如公司的产品缺乏影响力，大经销商不会为我们调整自己的步调。销售总监应该把渠道主导权牢牢掌握在自己公司手中，不能让大客户反客为主。
6．忽视对现有渠道的维护
有些公司在设计渠道时呕心沥血，进入运营阶段时却放任自流，以为销
当公司进行品牌推广活动时，往往需要花费一定的成本，当然，你可以使用免费的晚用，但通常很多有效的方法都需要支付，一般来说，遵循的原则是做多少钱做多少，换句话说，就是用结果说话，特别是如何核算品牌推广资金？让我们来看看。 品牌推广基金的投入和产出是指花费了多少钱，产生了多少成果。在传统意义上，我们喜欢说"花多少钱，做多少"，这种想法在营销计划中是不可取的，营销的投入和产出强调"以结果为导向，用数据说话"。因此，营销计划的第一部分"营销目标"明确界定了这一点。第一是企业业绩，包括品牌建设成果和关键营销指标。也就是说，投资于营销计划应该与相应的营销目标相匹配，才能达到预期的效果，不能做到"30亿销售额10亿"的事情。 在品牌推广资金投入产出实践中，比较常用的衡量指标是"营销成本-效益比"，即年营销成本-效益比(%)=年营销成本/年净销售收入，根据不同行业、不同企业的实际情况，年营销费用效率比数据范围较大，从10%到几十%不等，没有统一的标准，但企业可以在参照行业平均水平的情况下为品牌制定一个较好的实践标准。 关于年营销费用效率比率，再加几点：在品牌发展的不同阶段，成本效益比可能相差很大：在新的品牌投资时期，销售基础相对较小，但投资可能较大，导致成本效率高；相反，对于成熟品牌来说，成本效益比可能要低得多。因此，在某些情况下，"高投入、低产出"可能是战略阶段的需要，根本不能否认。 分母：除年净销售收入外，其他主要经营指标也可作为衡量效益的指标(即分母)，如毛利。分子：年度营销成本可进一步细分为品牌支持成本和销售支持成本，因此在具备条件的情况下，还可以分别衡量品牌支持和销售支持的成本效益比。 除了衡量整个品牌的年营销成本效益比外，还可以对每个具体的营销方案进行投入产出估算和评估，甚至可以为每一种营销方案的投入产出效率设定下限或标准，以避免盲目的投入。 因此，在品牌推广资金的规划中，不仅要有一个完善的计划，而且要为营销资金的投入设定预期的产出结果和评价方法，营销计划的"评价方法和成功标准"也是营销计划不可缺少的组成部分，在许多企业实践中容易被忽视。
