危机处理错误三：切割责任

　　危机处理错误三：切割责任

　　: 132切割责任是许多大公司或部门众多、分工精细的企业常犯的一个错误。有些公司虽然承认问题的存在，但对问题和责任归属的认定存在误区一一只从方便行政管理的角度去考虑。例如，这不是我们的问题，是供应商的问题；这不是产品的问题，是包装的问题；这不是总部的问题，是外地办事处的问题……但外界不会把一家公司看成许多各自独立的部门：在外界看来，公司是一个整体，你的问题就是你的问题。没有其他解释。与“对问题不重视”不同的是，切割责任至少有一个好处，那就是承认问题的存在并愿意采取措施。但切割责任会带来进一步的难题。因为坚持按部门分割责任，公司有可能给外界留下一种自我保护和虚伪的印象,而这种分割也会导致组织无法充分有效地利用共有资源解决间题，这也会带来灾难性的后果。关于这种情况也有许多著名的例子，更确切地说，是臭名昭著的例子。 “埃克森-瓦尔迪兹”号油轮漏油事故1989年，“埃克森-瓦尔迪兹”号油轮在阿拉斯加威廉王子湾附近触礁,泄漏了四千多万升原油。因为埃克森美孚公司（Exx。n）对泄漏所造成的伤害表现得无动于衷，这次漏油事件也成为危机处理不当的典型案例。可是,就在危机爆发之初，埃克森美孚公司内部的人员还自认为公司对泄漏事件做出了很好的回应。公司向负责运输石油的子公司做了相关部署，并由该子公司启动执行运输危机应急处理计划。因为公司已将相关事务委托给了一家负责任的子公司，所以埃克森美孚在泄漏事故发生后的最初阶段表现得并不积极。埃克森美孚将该问题定义为运输公司的责任，也就没有把集团的全部重心放在解决这次漏油事件之上。媒体一直在传播海鸟和哺乳动物在威廉王子湾海滩上不断死去的可怕画面，观察家、政府官员和居民也大声质问：“埃克森美孚到哪去了？”一个多星期过去了。埃克森美孚仍没有出现在公众的视野中，而且似乎他们对此事并不在意。公众的愤怒情绪猛涨，但埃克森美孚对人们的这一反应始终感到不解，因为在它看来，他们正在解决问题。漏油事件发生约一周后，抗议者聚集在埃克森美孚的纽约总部门前,用剪刀剪断他们的埃克森美孚信用卡。这一举动经过电视直播被更多的观众看到。埃克森美孚的高管对公众的这种举动十分不解，因为信用卡只是其麾下炼油和营销公司的产品，与运输公司毫无关系。最后，在十多天后，埃克森美孚公司终于调动了自己的全部可用资源来解决这次危机。董事长前往阿拉斯加为漏油事件道歉，并承诺将公司资源用于解决因漏油事件引发的各种问题，但为时已晚。尽管公司付出了巨大努力和数十亿美元，但公司的声誉还是受到了严重的影响。埃克森美孚公司这种责任分割的做法与强生公司在泰诺危机期间的表现形成了鲜明的对比。尽管泰诺是由强生集团旗下的麦克尼尔消费与专业制药公司负责经销的产品，但在1982年，当有7位病人在服用泰诺死亡后,强生公司并没有将寻找问题解决方案的工作仅仅委托给这家子公司，而是调动了集团公司的全部可用资源积极解决问题。几十年来，强生公司处理泰诺危机的实例一直广受赞誉，而埃克森美孚公司因对“埃克森-瓦尔迪兹”号油轮漏油事件处理不力始终被视为危机管理失败的象征，直到英国石油公司取代其成为这一劣质口碑的新霸主。强生公司在发生泰诺危机的30多年之后，依然受到广大消费者的尊敬。2003年，在哈里斯互动调查公司的全美企业声誉排名中，强生公司再一次名列十佳，而这已经是强生公司连续四年获得此项殊荣。《财富》杂志也将强生公司列为美国第六大最受尊敬的公司，是制药公司中的第一名。这两项排名都以1982年泰诺危机事件的处理为关键性支持依据。切割责任，同样是由于缺乏清晰的思考和足够的经验，也正是因为如此，领导者才会仅从公司的角度出发定义问题和解决问题。公司固然不希望对危机做出过度反应，希望尽量控制危机带来伤害的程度和范围，这样做是有一定道理的。但是，仅仅在公司的功能板块和部门内分析问题，对于发现问题的本质来说是十分低效的，因为公司的重要利益相关者是绝对不可能这样思考问题的。与讲过的其他判断标准一样，想要搞清楚解决问题的责任是应该归集团公司还是归某个子公司，这个判断标准也应该是利益相关者的期待和诉求。如果客户、媒体、投资人、监管机构和其他各方都将这一问题归于集团层面的责任，那么这就是整个集团的问题。如果那些对你至关重要的人、你的利益相关方都将问题归于集团层面，他们就会将所有的期望都集中在集团总部身上。他们期待的是集团总部能够做岀及时而有力的回应。如果不能做到反应迅速且到位，那么人们就会认为该公司不关心、不重视这一问题。在埃克森美孚公司的案例中，油轮以“埃克森-瓦尔迪兹”命名，这也使埃克森美孚公司承受了更多的责难。如果运输石油的公司与埃克森美孚公司无关，如果油轮不以“埃克森”命名，或许公司的处境会好一些,质疑也会少一些。但是，油轮的名字中有“埃克森”三个字，运输公司也完全归属于埃克森美孚，公众自然会将此次漏油事件归责于埃克森美孚,而不是任何其他组织。对公众来说，埃克森美孚就是埃克森美孚。就是这么简单。《纽约时报》布莱尔丑闻切割责任的最后一种表现是，错误定义公司在危机中扮演的角色，并由此来分割责任。2003年，《纽约时报》的一位记者杰森-布莱尔(Jays。nBlair)从其他报纸的报道中提取材料，编造了一个故事。《纽约时报》处理此事的早期表现就属于最后这种情况。2003年5月11日星期日，这天的《纽约时报》刊登了一篇关于杰森-布莱尔事件的7000多字的文章。这篇文章是新闻业令人印象深刻的壮举之一，其中的内容震惊了读者。它讲述了布莱尔的所作所为，并指岀，编辑对布莱尔写的故事进行快速审查，在很短的时间内就发现他所写的37个报道中竟然36个都有问题。这一事件在头版显要位置和几个内页上出现，文章的第一段就阐述了这个问题：《纽约时报》记者调查发现，《纽约时报》的一名普通记者在报道近几个月来的重大新闻事件时，多次进行了新闻欺诈。大量的捏造和剽窃是对信任的严重背叛，也是报纸行业152年发展史上的重大耻辱。27岁的记者杰森-布莱尔在自己身在纽约的情况下，用据称来自马里兰州、得克萨斯州和其他州的报道误导了读者和他的同事。他编造评论、编造场景，从其他报纸和通讯社攫取材料，给人造成一种“他曾经到过某个地方或看到过某个人”的印象。但事实上他并没有。他还捏造了近期的许多“惊险片段”和“动容时刻”，从华盛顿郊区致命狙击手的袭击，到为在伊拉克遇害亲人痛哭流涕的家庭。文章引用了该报编辑、出版商和其他人的话。作为新闻作品，它有很强的说服力；但作为危机沟通手段，它有太多不如意之处。为什么会有这种事发生，这一点还没有得到解答。这名记者是否因为他的种族(布莱尔是非洲裔美国人)原因而受到与其他人不同的待遇，老板们是否会因为此次事件而进行高层之间的轮岗，报社还将采取哪些措施来防止此类事件再次发生等问题都没有明确的答案。这些本该是一家负责任的报社应予解答的问题，也是利益相关方在发现报社新闻欺诈行为时希望了解的问题，但这篇文章都没有回答。通过一件新闻作品将这次事件当故事一样讲出来，《纽约时报》因此丧失了控制局面的机会，也丧失了将自己如何矫正错误行为的正确做法告知天下的机会。《纽约时报》的这种做法及这种危机沟通手段的不足，在文章的第一句就得到充分的体现：“《纽约时报》记者调查发现……”《纽约时报》允许这篇报道作为一个新闻作品、一次新闻调查的成果见诸报端，实际上就是允许一个第三方一括受公司雇用的第三方一一报道于己不利的坏消息。但是，从事报道的记者并不能接触全部事实，也没有能力授权釆取行动，所以众多利益相关方要求《纽约时报》的领导层对此做出更完整的解释。这篇报道一经刊出，其他媒体也争相评论并要求给予解释。在这一事件中，最重要的利益相关方就是在《纽约时报》新闻编辑部工作的记者和编辑。事件发生的第四天，这些记者和编辑与执行主编豪厄尔-雷恩斯(H。wellRaines)召开了一场充满火药味的会议。在会上，他们从这位老板那里获得的信息几乎为零。值得注意的是，关于此次会议的报道第二天就出现在《纽约时报》的版面上，并做了相关标注：虽然这次会议是一次全体员工大会，本篇作者也是该报雇员之一，但作者本人却被排除在本次会议之外。作者凭借第三方及“某位出席会议人士”制作的录音磁带撰写了本篇报道。文中写道：据出席会议人士透露，执行主编豪厄尔-雷恩斯在近两个小时的会议中，大部分时间都在回应愤怒的投诉以及对他的管理风格的质疑……他后来说：“既然对内容进行把关是我的责任，我就应该防止这一切的发生。我对这一点缺乏警惕性，我对此负有责任。”在非公开会议上承认犯错，即使是一场由记者参加的非公开会议，也不等同于公开地承认错误。这种“缺乏警惕性”的错误被缺席会议的第三方公开报道，成了《纽约时报》在本次丑闻被公开四天后首次进行的公众沟通，也使《纽约时报》失去了先声夺人、对危机性质进行定义、对公司的动机和措施加以说明的机会。而雷恩斯和《纽约时报》的领导层似乎对承认错误将带来的大量批评还毫无准备。6月5日，雷恩斯和报社主编杰拉尔德-博伊德（GeraldB。yed）双双辞职（实际上是在收到解雇通知后提出辞职）。后来，为了防止“布莱尔问题”再度发生，《纽约时报》对其领导层进行了若干调整。在布莱尔丑闻爆发时正担任《纽约时报》执行主编（报社高层之一）的雷恩斯，终于在一年之后道岀了自己的真实想法。在《大西洋月刊》的一篇长达23页的文章中，雷恩斯描述了他在《纽约时报》工作时的经历和对丑闻的处理方法。文章里有一个独立的段落，描述了他当时是如何考虑的，结果令人惊讶。他说，他要求助理主编艾伦-西加尔(AllanSiegal)和另外两人监督一个报道小组，研究并撰写一篇关于布莱尔欺诈行为的报道。雷恩斯写道：我敦促他们尽快工作，但不要为了速度而牺牲质量。我还告诉艾伦，他应该把他们在报纸上收集到的东西按照基本规范进行编辑，而不是像给主编杰拉尔德或我作汇报那样。换句话说，在报道刊出之前，报社的两位最高级别的管理者都不清楚关于该报历史上最严重的新闻欺诈事件会以怎样的形式见诸报端。雷恩斯承认，直到文章发表的那一天，他才看到具体的内容。事实上，他也并没有特别急迫地想要看里面的内容。那时，他不在新闻编辑室，甚至不在纽约。那个星期日的早上，他和朋友正在特拉华河上坐着橡皮筏钓鱼。他写道：“那天，我零散地读了那篇报道，就知道自己要完蛋了。”雷恩斯和他的老板、出版商小亚瑟-苏兹伯格(ArthurSulzberger)逃避了他们作为领导者的责任，而是在自己毫不知情的情况下让下属来讲述这个故事。在这一案例中，通情达理的利益相关方对一家负责任的新闻机构应有的期待应该是收集所有事实、明确纠错办法，然后充分披露他们发现的所有情况。但是，《纽约时报》并没有这么做。他们让报社的中层编辑和记者去对外沟通，也是关于此次丑闻的唯一一次正式沟通，让报纸上的说法成为《纽约时报》违反新闻职业准则事件的定性结论。可以肯定的是，他们这样做的动机非常纯粹。例如，雷恩斯写道,在发表报道前的一次会议上，“有人使用了'止损'这个词。我告诉这群人，我们不是做止损生意的。'充分披露'才是我们该有的做法。我就是这么说的。”自相矛盾的是，他们甚至连充分披露也没有做到。雷恩斯被一种理想化的新闻权力所吸引，让他的记者用自己的语言，按照“基本规范”进行报道。结果披露信息不全面，反而火上浇油，造成了不良的传播效果。当然，也很有可能是雷恩斯自己选择要和主编杰拉尔德-博伊德同时回避——因为很有可能会受到来自各方的批评，所以他给记者发了通行证，让他们去进行调查这是一种想要保持职业荣誉的冲动，但显然事与愿违。雷恩斯开出的“解决方案药方”缺的是对选择和后果的感知。至少在雷恩斯自己的叙述中，他没有仔细考虑过其他解决方案，也没有仔细考虑过每一种可预见和不可预见的后果。在报道正式刊出之前不对文章进行预先审查，一个可以预见的后果就是，雷恩斯和他的团队对即将被质问的各种棘手问题毫无准备。在最初的沟通中许多本应可以预见的问题，都没能得到解决。撰写报道之人除了通过第三方获取信息，无法接触新闻事件的当事人及会议情况。这一事实又进一步强化了他们最初所犯的错误，使事态变得更加糟糕，以致雷恩斯和博伊德的离场终成定局。这个案例带给人们的一个教训就是即使动机纯粹也不足以抵御危机。雷恩斯虽动机纯粹，却沉溺于他的新闻荣誉感，可以想象，这种方式不足以应对挑战。而他最终被解雇也是采取这种放任方式的直接结果。如果《纽约时报》不是按身份来分割责任——如果它不是首先以记者身份，之后又以公众信任之人的身份行事——就可以在很大程度上避免伤害。发现布莱尔的欺诈行为后，《纽约时报》虽然指派了记者收集了解公司应该采取哪些行动、怎样进行报道等，却没有向管理层介绍相关情况。一种更有成效的做法则是由管理层进行调查（或许是在外部人士的帮助下完成的），经过艰难的选择，最终公开而充分地披露调查得到的全部情况、管理层的决定，以及将要釆取的措施。《纽约时报》的管理层本可以釆用报纸以外的方式披露他们的发现，如果他们真的那样做了，就不会出现后续那一系列不当举措和不良后果。每个处于逆境的组织都面临一个共同的挑战，即如何在坚持自身价值观的同时进行充分、有效而一致的沟通。但是，忠于自己的价值观并不等于就要以更苛刻的标准考验自己。例如，一个通情达理的利益相关方不会认为祈祷就是对神职人员面临的危机最合理的回应，也不会相信诉讼是对涉及律师的危机最好的解决办法。同样，对新闻界发生的危机，最适合的处理方式也并不就是新闻报道。商业管理就是商业管理，公司即使在这方面已经达到出神入化的水平和高度，也不代表能够完美地进行危机管理。《纽约时报》的危机，部分原因可能是由于该报的出版商与报社董事长是同一个人。他撇开自己作为报纸出版商的角色，本能地呼吁把新闻手段作为解决问题的方法。如果他把自己定位于一家正面临危机的媒体公司董事长，或许他就会采取完全不同的应对措施，由他自己直接进行危机沟通,而不是间接地通过报社的记者对外发声。