如果一个人长期在职业情境里处于不和谐的状态
巴克开始实施“咖啡豆股票”，这是面向全体员工的股票期权方案，让员工成为合伙人。
一脉相承，对顾客的经营也是“围绕人性”进行的。于是，咖啡被定义为与顾客沟通的催化剂，除了向顾客提供最优质的咖啡和服务，还营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。
因为这一新型理念，星巴克连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。
这些行为从根本上提高了星巴克的品牌价值。员工和顾客成为公司的重要资产。
舒尔茨的经历带给人巨大的启示，他一直有意识地利用自己的个人经历构建理想中的星巴克。星巴克是实现他内心希望追寻的人生场景的载体。
你选定的工作情境将成为你的经历，把完成一项朝九晚五的工作变成搭建自己的人生场景。
洞察情境、理解情境的技能就是搭建这个场景的关键。它决定一个人“能不能找到自己的场景，证明自己的生活价值，以及最后爱上这一场景”。这是《场景革命》里的一句话，它说出了我们正在经历的职业选择或转型的方向。
■洞察情境与自我匹配
知识和专业技能，往往都是没有“情境化”的。“情境”，是指构成和蕴含在情景中的那些相互交织的因素及其相互之间的关系。我们做职业选择时，需要考虑所需置身的关键情境和主要的情境因素，然后将自己与情境匹配。例如：
●在那个环境下的典型情境是什么？
●所需的行为方式和情境技能是什么？
●我的内心与工作的模式是互斥的还是融合的？
●我是否愿意持续开发创新这个情境？
■场景延伸
现在很多企业也在顺应个人的发展而采取更灵活的组织架构。比如，没有固定的岗位和描述好的岗位职责，而是组织根据需要，在平台上以项目制、任务式的方式，招募、选择最匹配的人来完成。我们的角色从雇佣者向合作者转变，我们的能力与任务情境匹配得越好，就越有竞争优势。
延伸出来的能力：决策管理、目标设定与灰度空间、时间管理、自我评估等能力。
延伸出来的思考格局和个人发展方向：如何做自己的CEO（首席执行官）？
决策意识是一个人独立自我的重要能力。向往深度自我、个性化发展，那么就意味着要自己决策。
在“僵尸射手”的案例中，老板“大米”是一个不会做决策的人，他亲力亲为参与了很多工作情境，却最终输于不能决策。
罗振宇说，有的企业老板认知能力不行，好多事都不懂，但拍板能力特别强，生意照样也能做得不错；很多人认知水平很高，但却过不好，就是因为跨不过“灰度认知，黑白决策”这条沟。
同样，在创客、自组织的管理趋势下，每个人的角色都要从执行者向决策者转变，寻找能胜任的情境让自己更有决策力，如图3-6所示。
图3-6 创建个人职业情境
小结
1.职业情境与职业画像：选择哪一种职业，应该去做职业画像，深度了解职业情境，并进行自我匹配与评估。
2.深度塑造自我：职业情境，是个人特质、人生经历（行为轨迹）、职业成就、理想/目标等方面的一致性，是与自我追求及个性的高度和谐。
3.改变雇佣者角色，做自己的CEO：延展决策管理、目标设定、时间管理、自我评估等能力。
做自己的首席官
如果一个人长期在职业情境里处于不和谐的状态，总是与自己扮演的角色呈现“两层皮”，就会丧失自己的方向感和对自己的关注度，也会因为经常活在别人的漠视中产生焦虑和“习得性无助”的心理。
这种状态让一个人在遇到挑战或创新需要时，总是产生消极的心理暗示——“我做不了”“我肯定不行”……这种消极判断也不利于事情的进展。
我曾遇到过一个这样的管理者，他个人能力很强，是公司的资深元老。但是，他管理的部门一直绩效不佳，因而很焦虑。他经常召开部门会议来提点大家，讲自己如何成功的法门，滔滔不绝地训斥每个员工。我只能用“怒其不争”来形容这个管理者彼时对待员工的状态。
然而，部门员工的绩效并没有因此而改善。我和每个员工单独做访谈时，他们没有了会议上雷霆万钧中的畏缩，只是一脸迷茫——不做也不行，做也不敢做，敢做也不会做。我用“动辄得咎”来形容这些员工当下的状态。
双方在这种持续的胶着中产生了“习得性无助”的部门亚文化。这个管理者没有意识到自己“家长式”的训导和“自我中心式”的优越感，一直在打压每个员工的心理。对管理者的高山仰止让员工看不到自己的长处，不敢认可自己的优势，他们相对年轻又缺少深厚的经验实证，对自己的行为总是将信将疑。
这些员工要提高绩效，最需要的不是以这个管理者为标杆。一代人有一代人的认知，成功的阶段不一样，路径往往也不可复制。他们首先需要面对自己的工作情境，体验自己在其中的表现，发展自我认知。
我建议他们一步步提升自己，采用“暴露法”，先挑选自己感兴趣的任务去策划自己的想法，然后再换一些任务去尝试。每个任务都有结束的节点、目标，这样更易于评估自己的贡献，逐渐发现自己的优势，攒自信、攒自知、攒认可和积赞。在一个连续的混沌不清的状态里，我们往往很难评估自己，有时需要抽离自我，创造一些情境，像旁观者一样观察自己。
