“柔道经济学”和“规模交易论”是格兰仕价格的两把利剑

　　格兰仕：价格杀手

　　在国内，格兰仕以善打价格战获得了“价格杀手”的绰号；在海外，格兰仕以挑战“日本造”、“韩国造”获得了“中国狼”的绰号。

　　格兰仕走的就是一条“竞争为王”的丛林路线：鹅毛掸子—羽绒制品—微波炉—空调，小家电，将一个产品做大做强，然后再做下一个产品。在不同的成长期生产不同的产品，相互依托、相互支撑、最后形成一个硕果累累的“家电花园”。格兰仕掌舵人梁庆德称之为创业三部曲，即发展初期的拿来主义，初具规模后的一流主义，走上发展快车道的平民主义。按照梁庆德的思路，在微波炉这个产品上，格兰仕要做到在全球市场上达到垄断。“在单一产品上形成绝对优势，这叫做一个拳头打人。”格兰仕的专业化战略制造已发挥出强大的杀伤力。

　　人们已习惯了格兰仕的降价行动。如格兰仕的新闻发布人俞尧昌所说：“降价是我们的‘战斗机’，哪里需要我们就投放在哪里。”同样是打价格战，“把戏人人会耍，巧妙各不相同”。“柔道经济学”和“规模交易论”是格兰仕价格的两把利剑。这里的“柔道经济学”是指要用弹性、速度与不正面交锋的手段对抗强敌。换言之，就是转移战场，创造商机。格兰仕在全球市场制造商机。

　　格兰仕坚持走低价路线，通过价格战，将没有竞争力的弱势企业淘汰出局；再通过规模的“宝瓶口”不断调节价格，一浪接一浪地“降价—规模”、“规模—降价”循环使用，最后形成“道法自然”的良性互动。从微波炉的销售模式来看，格兰仕就是采用了这种办法：当微波炉的生产规模还不足够大时，格兰仕就“深淘滩”——拼命扩大生产规模；当规模足以支持打价格战时，格兰仕就“低作堰”——将“降价进行到底”。两者有异曲同工之妙。

　　格兰仕有家电行业“大白鲨”之称。自格兰仕进军制冷业起，即不断在该领域掀起波澜：大力度推出新品、高价赠品，乃至将价格屠刀挥向空调高端。格兰仕为什么要这样不停地“兴风作浪”？

　　格兰仕在自觉或不自觉中领会了其中的要略：当有竞争对手试图进入格兰仕的微波炉王国时，格兰仕就迅速挥起价格“屠刀”格杀勿论；当别的企业致力于多元时，格兰仕就集中一点只做微波炉；当一些企业不惜代价做品牌建网络时，格兰仕放弃两头，咬住一点，只做制造；当另一些企业忙于上市、“迁都”时，格兰仕反而搬来了海外生产线。正是这种稳健和简单成就了格兰仕的辉煌。

　　“价格屠夫”绰号的获得应该说有一个过程。伴随着格兰仕发动的一场规模浩大的“启蒙运动”，微波炉得以迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。面对格兰仕咄咄逼人的气势，当时的“老大”蚬华决定与惠而浦合资，联手封杀格兰仕。以当时的实力，稚嫩的格兰仕本应不堪一击，但是合资后的蚬华一惠而浦却患上了“优柔寡断综合征”：一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月。梁庆德瞄准时机当机立断，组织最强阵容，每一个半月推出一套重点针对蚬华—惠而浦的全新价格方案，主动出击。一轮又一轮的价格战打得蚬华—惠而浦乱了阵脚，只好沿着格兰仕设下的局奔波。随着微波炉大战的逐步升级，格兰仕的降价战略日臻成熟，而蚬华—惠而浦却每况愈下，最终退出国内市场竞争，重走出口的老路。从此，格兰仕成了微波炉的代名词，“价格屠夫”的绰号也不胫而走。降价策略透出了格兰仕的一种竞争智慧。

　　四、品牌内部认同

　　“攘外必先安内”——所谓内部认同就是在把品牌文化展现在消费者之前，首先要让内部员工对品牌的定位和文化产生认同感，这是影响品牌外在印象的又一主要因素。实际上，与某个品牌打交道就是在与某个具体的人打交道，这个人不管是总裁还是工人，他所表现出来的品牌价值将直接影响我们对品牌的评价。结合我国社会文化的特点，企业建设品牌的内部认同应该注意以下几个方面的问题。

　　（一）企业英雄领袖是一面旗帜

　　企业应该有英雄吗？一个民族需要英雄，英雄是民族精神和气节的凝聚和体现，同样的，对于一个企业来说，也应该有自己的“英雄”。

　　很多企业都有自己的英雄，提起张瑞敏，我们就想到“海尔”，提起柳传志，就会想到“联想”，很多成功企业的背后都有一位叱咤风云的英雄人物，他们是企业的一种标志，为企业的创办和发展做出了卓越贡献。

　　英雄是一面旗帜，指引大家前进，如果缺乏了这面旗帜，大家就会觉得失落，没有了目标。尤其是企业处于发展期、转型期、困难期的时候，更需要有英雄挺身而出，带领大家奋发图强。

　　但是，如果一个企业家的名气超过了企业，那这个企业就很危险了，因为企业运作靠的是团队、制度、流程，过多地突出个人可能会导致企业个人崇拜和官僚主义的蔓延，导致企业经营的失败。也有不少企业“英雄”名不副实，昙花一现。有些企业就明确表示不搞“企业英雄”，比如新疆的德隆集团，就宣称自己是一个没有企业英雄的大集团?