将其形容为“公司内部阳奉阴违的集大成者”

　　企业需要英雄，但我们并不赞成那种把英雄狭义化和神话的行为，那是个人崇拜，不是企业行为，对于企业来说，英雄的评判标准只有一个，那就是遵从和发扬企业文化，在实际工作中为企业做出了突出贡献，使企业取得巨大进步的那些人。从这个角度看，任何成功的企业包括正在快速发展的企业，都有自己的英雄人物，他们可以是创始人，力挽狂澜的企业家，也可以是职业经理人，甚至可以是兢兢业业位于企业生产、营销第一线的人，只要他们的行为体现了公司的文化，为公司做出了突出贡献，他们就是企业的英雄，就是企业应该塑造和宣传的楷模。

　　美国通用电气公司：杰克·韦尔奇的文化变革

　　美国通用电气公司的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司。1892年，老摩根出资把爱迪生通用电气公司、托马斯、休斯敦国际电气公司三家公司合并，组成了现在的通用电气公司（GE）。目前GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近30万人。

　　今天，所有的公司都知道要预测未来，寻找问题并且解决问题就要从根本上适应变化，而不仅仅是做出新世界战略计划。但是，如何从根本上有所改变呢？换言之，文化变革应该如何进行？看看通用吧。

　　杰克·韦尔奇是这样一个人：1960年，杰克获得博士学位并加入通用。20年后，1980年12月出任通用一把手，对自己形容是“对GE来说全不合适”：“我从来不隐藏自己的思想或者感情，性格比较急躁，可能在商业讨论中非常投入以至于有些情绪冲动，脱口而出一些别人认为难以接受的话，对于某些人来说，可能是属于那种出言不逊的人；我比较生硬、直率，在某些人眼中甚至有点粗鲁，我言语不够文雅、明智；我对礼仪既不怎么尊重也不怎么宽容；我是个特别缺乏耐心的经理，特别是对那些不能履行自己职责的人；我不喜欢坐在那里听之任之预先准备好的演讲，也不喜欢读报告，我更喜欢面对面地交谈，我喜欢积极冲突，相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策；我的行为举止总是显得与众不同，特别是在那些为商业成功而举行的欢庆酒会上——无论这酒会大或小，正规或不正规。”最后，他说他的很多同事评价他为“一颗时刻准备去补一个大窟窿的螺丝钉”。

　　显然，杰克与他所在的通用格格不入，但正是他这样格格不入的特点与他这种就事论事、说干就干的作为方式，才能坚持不懈地推行自己与众不同的理念，将通用带入一片新天地。超群的理念和坚定的信念缺一不可，前者是目标，后者才是途径。

　　那么，杰克又如何一步步地实现了自己的理念？

　　1.擒贼先擒王

　　杰克没有来到通用总部前，他按照自己的理念在自己带领的部门建立起一种非正式的氛围。在这种工作氛围中，团队由好多性格迥异的职员组成，并且他们像他自己那样朴实、毫不做作，也不拘泥于礼节，而且总是十分直率；在没有面对总部的老板时，他的团队总是穿衬衫和牛仔裤工作，在敞开的门里呼来喊去，感觉仿佛回到了大学的宿舍；周末他们还常常带上家人一起聚会。

　　杰克所认同的是不同于通用总部的工作理念，他称之为“跟街角邻居家开的杂货铺的氛围一样”。当他来到总部工作时，一切都不同于他所熟悉的环境，他不得不再面对官僚主义，但他清楚他所希望的通用不是这样的。杰克·韦尔奇上任后，在很多工作方式上都表现了与以前大不相同的风格，但这并不能撼动根深蒂固的官僚作风，他的下属虽不敢轻易判断自己已经摸清了新老板的脉搏，但至少可以断定新老板确实期望大的变革。

　　这时，杰克·韦尔奇的爱尔梵协会之行帮助他的下属弄明白旧的体制确实要被改变了。

　　爱尔梵协会本是通用内部管理层建立的交流管理思想的地方，但由于公司所有的管理阶层都有可能出现在这里，显然这个协会慢慢地变成了下级接近上级的一个途径：每当公司高层管理者来临时这里必然门庭若市，而平时则门可罗雀，并且在公司内部的行政等级也被随之带到了这个工作外的场所。

　　杰克认为该协会已经变质成为一个等级分明的政治社交俱乐部，将其形容为“公司内部阳奉阴违的集大成者”。杰克所做的是，他第一次来这里，在所有公司管理层都聚集在这里时，对协会的存在和所作所为给予了严厉批评，并敦促协会管理者做些什么来改变这种状况。后来，该协会变成了一个容纳了更多通用职员在内的社区志愿者服务团体。

　　对爱尔梵协会的强力改变，其作用在于向所有职员明确传达了改变原有体制和文化的信息，使人们竖起耳朵辨别公司的新动向，并确信自己必须做些什么改变。推动人们改变一种行为方式，首先必须使他们意识到自己需要改变，而达到这种效果的最佳选择无疑是将旧体制、旧观念的典型代表迅速、彻底清除。这就是“擒贼先擒王”的战术。

　　类似事例还包括杰克对通用空调业务的出售。杰克·韦尔奇上任伊始就推行“数一数二”战略，但他大大小小的举措都不如出售空调业务对公司的震动来得强烈和广泛，这