随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标
此，无论是市场链，还是“1+1+N”，还是自主经营体，张瑞敏所有的变革都指向了“人”，从员工到高管再到他本人。只有人的观念革新了，境界提升了，才有可能“凡墙都是门”。
2012年9月，张瑞敏在香港科技大学做了题为“没有成功的企业，只有时代的企业”的演讲。他说当企业认为自己成功的时候，就离失败不远了，因为，没有一个企业领导者可以做到永远踏准领域节拍。就像发明数码相机的柯达公司，仅仅因为一时的短视就被数码时代所淘汰。就在这次演讲结束不久，海尔迎来了第五个战略阶段——网络化战略。
从1984年到2012年，海尔已经走过了四个阶段。2012年年底是第五个阶段的开始。这五个战略阶段都带有鲜明的时代特征，从中可以清晰地看到一条加速的时间轨迹。
1984～1991年，海尔笃定地走名牌战略路线。那时，张瑞敏把质量管理看作头等大事，无论是“砸冰箱”还是“逆势涨价”，海尔在国内市场这个小池塘中独辟蹊径的时候，已经开始追赶国际大潮了。张瑞敏看到，品牌才是真正的竞争力。
1991～1998年，海尔开始了多元化战略，借助在此前积累的品牌优势，开始成为小池塘中的大鱼。在此期间，海尔抓住了邓小平南方谈话的时代机遇做了两件事情：一是进行规模扩张，通过兼并实现多元化。成功兼并的“休克鱼”案例让张瑞敏走进了哈佛大学商学院。二是提出了星级服务，而这时国内同行企业才刚刚意识到质量的重要性。
1998～2005年，海尔通过在美国建厂、收购意大利工厂开始了国际化战略。也是在这个过程中，张瑞敏感到了池塘与大海的巨大差距。人的素质成为张瑞敏亟须解决的最大问题。他提出了市场链和“人人都成为SBU”，目的正是要把人强行推到市场面前，用硬邦邦的现实来提升人的素质。
2005～2012年，张瑞敏再次试图触摸时代的脉搏，他看到了互联网经济最本质的一面，即以用户为中心。他开始思考科斯定律在这个时代中的合法性，并亲自带领海尔变革实践。张瑞敏把精益生产的理念和互联网结合在一起，提出了零库存下的即需即供，建立全球研发平台，在组织内推行人单合一自主经营体、“倒三角”组织等一系列让学界叹为观止、让业界颇感过于超前的变革。
“一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”张瑞敏曾经在他那篇著名的《海尔是海》的文章中这样写道。十余年过后再看这篇文章，海之于张瑞敏、之于海尔又有了两重含义：国际性和时代性。
一、信息化革命
2000年4月，张瑞敏在《海尔人》上发表了文章《“新经济”之我见》，不无感慨地把参加达沃斯论坛的心得汇总成文。也是在这篇文章里，张瑞敏明确提出了海尔的新经济之路，而这条路必定始于企业信息化。
“网络使你无法自满，它使距离消亡到零，传统的连续性被打破及传统结构消亡。不能更新观念，无异于自我抛弃。其次是运行模式的创新，包括制度、组织结构，等等。我们的组织应成为有序的非平衡结构，内部流程应适应外部瞬息万变的市场。再次是新技术的创新，利用网络优势整合全球科技资源为我所用，以创新技术来创造新需求进而创造新市场。”
张瑞敏的这种激情随后便被沃尔玛和戴尔的信息化管理转变成危机感。沃尔玛对每个卖场、每个消费者、每个货物的精准把握，以及戴尔的20秒钟汇总订单都让张瑞敏倒吸了一口凉气，他得出结论：“仅仅停留在市场竞争、产品竞争已经远远不行了。”
从泰勒的科学管理到引进日本的全面质量管理，中国一直没有自己的管理体系。张瑞敏认为有效利用信息化是后发劣势转变成优势的唯一方法。这场信息化革命跨越了海尔的两个战略阶段，当海尔进入全球化竞争的时候，没有信息化就真的无法管理了。而彼时的中国企业还在为库存和应收账款头疼不已。
张瑞敏在海尔推行信息化革命的另一个目的就是要让人成为创新的主体，“为每个员工提供最大的发挥空间，利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链，经营自我，挑战自我，体现自身价值和创新成果，形成团队合力”。
用信息化手段跟踪到每一个人，做到自我量化，这是解放个人能力的第一步。
再造大师迈克尔·哈默在《超越再造》中有这样一段话：“我们可以把一个流程看成一种实施变化的黑盒子，吸入某些投入物并把它们转化成具有更大价值的产出。因此完成订单就是把订单变成交付的货物。它从一张来自顾客的说明其需要的订单开始，到把货物送到顾客手中结束。事实上，我们可以说完成订单的流程创造了三种产出：交付的货物、满意的顾客、支付的账单。顾客满意的最可靠迹象是他支付了账单。后面这种观察显然是革命性的。它表明，完成订单的操作工作不只是处理存货和装运货物，还包括开账单、开出应收票据和收款所需要的各种活动。后几项活动传统上属于财务部门的神圣领域。需要指出的是，这些活动应与普通流程中的经营活动相联系，其结果是经营和财务活动之间分界线的消失，这将是对一百年公司神学的公开挑战。”
显然，哈默认为流程再造需要跨越组织界限，而
