出问題是双方同时去承担
这款“风水”手机的设计中采用了风水原理，实质为一款照相手机或PDA产品中添加上一些特殊的传感装置及智能软件，它可以依照风水原理来帮助用户对其周遭的环境进行识别及评估。当用户想对某一房屋进行风水分析时，他只需用该手机从周遭环境中提取一些照片，并对着房间的承重墙按下手机上的特定按键。其后手机便会显示出周遭颜色是否适宜、噪音等级以及电磁场强度等信息，并可根据这些信息进行汇总，得出对该房屋的评级：分为上、中、差三类。而手机用户还可要求手机为每一项数据给出评级。
“风水”手机体现了摩托罗拉对消费者态度的变化，现在，摩托罗拉可以根据消费者的一些极端需求，比如“风水”需求，专门寻求技术上的突破。
为了了解顾客的需求，弗罗斯特甚至认为光靠市场调查是远远不够的，必须要深人顾客内心。弗罗斯特认为：
除了市场调查之外，你还得想清楚你要针对的目标市场，然后从那个市场里招募人员，参与设计，我们就是这样做的，知道人们喜欢设计时尚的、轻薄的、可以放进村衣口袋的手机不难，但是手机具体需要什么功能、使用什么材质、键盘怎样设置，要知道这些，光凭市场调查可不够，你得理解一款成功手机所具备的基本要素，得让针对的人群来告诉你。这颇似耐克的手法：找来赛跑选手，给他穿上新产品的原型，他回来后会告诉你，他喜欢什么地方，不喜欢什么地方。
在一些具体的营销手法上，摩托罗拉也一改“霸道”作风。比如，在中国，摩托罗拉和渠道商的合作曾被称为是“霸道”，摩托罗拉是主动驱使，渠道商是被动选择。现在，摩托罗拉采取的是平等互利的做法，即让双方都发挥主动性。任伟光反思这种“霸道”和“谦卑”时表示：
过去摩托罗拉很大、很领先。所以摩托罗拉让渠道商做什么，渠道商就做什么，但是反过来肯定不可能。但是现在不同了，現在是竞争的社会，讲究平等互利。现在摩托罗拉的风格是大家坐下来，我有我的要求，你可以提出你的要求，并不一定说我们叫你们做什么你们就做什么。你们可以反对，你们可以不接受，可以提出反要求。大家定下来之后一起去执行。有什么问题就共同负责。过去，渠道商是比较被动的，所以我形容是“大锅饭”。但是现在不是了，我们现在也有新的文化。我们大家需要互相尊重，我们是合作伙伴，营销计划是双方同意、双方定的，出问題是双方同时去承担，而不是单纯的一方去承担。
渠道战役
在中国，渠道渗透力曾经是摩托罗拉的弱项，比如，诺基亚在二、三级城市的覆盖率要远高于摩托罗拉，而后者一直以高端市场为主要目标，这使得渠道渗透力不强。
2005年3月，任伟光公开表示将对销售渠道做大手笔的调整，实行在业内被称为“省级直控分销商”的FD（Fullfillment Distributor）模式。这8个月我们做内外部的改革，在外部，我们的渠道合作伙伴也变化比较多，有一些淘汰了，有一些整合了，内部也会做更大的调整。如果你说我们内部调整厉害还是外部调整厉害，那我们是先动内再动外，FD模式刚刚起步我们已经看到了一定的效果。万事开头难，开头好了后面的加速就比较快了。
在摩托罗拉中国的渠道变革中，一个重心是组织架构调整。任伟光称之为脱胎换骨的调整，而非换汤不换药。
过去几个月我们组织架构的调整是不一样的，比如过去东南区下面会有一个渠道总监，一个运营总监，他们一个做发货，一个做终端销售，后来我们发现这是个瓶颈，研究之后，一些小区经理汇报给他，下面有很多包括城市经理、销售员，这个时候我们发现我们自己的人很多，集中的瓶颈都在这里，我们的架构都是六七个人，这里我们发现人都集中在瓶颈。为什么我们要有一个比较大的改革，以前我们是不分的，现在我们把一个大区分成15个小区，15个小区下面再划分63个销售区域，再划分城镇经理。市场部也是如此，人事各个方面是一个配套。过去我们运作是从大区层面来运作的，现在我们运作的单位是以城市为单位的，这是不同的。另一个重心是改变员工态度。任伟光想了很多办法：为了跟员工做沟通，我们搞了很多培训班。为了更好沟通，我们有一种“越级对话”（skip-level dialogue），我可以跟更下级的人进行沟通，在一个房间里面坐下来跟大家谈，为什么要这么改革，怎么改，然后倾听他们的顾虑。这是一项很累的工作。
结论
正如RAZR手机改变了摩托罗拉一样，摩托罗拉正在重新寻找属于自己的锋芒。这些锋芒首先来自于摩托罗拉内部，而要使拥有多年陈旧习惯的摩托罗拉拥有一颗数字时代的“心”，却也并不容易。
对摩托罗拉品牌而言，这种“酷革命”不仅表现在产品层面，更需要上升到策略运营层面。而摩托罗拉的反思与成功都预示了数字时代的一些品牌新规：
打造酷品牌，仅靠营销层面的与众不同显然效力有限，酷品牌首先需要拥有数一数二的酷产品，比如摩托罗拉V3手机。
在数字时代，伟大的产品并非来源于技术的领先，相反，它来自于对消费者潜在需求的把握，这需要新的游戏规则，比如设计第一。
基于对市场变化的快速反应机制事关品牌的成败。
“酷”这一词汇以前是?
