快公司成长之危机管理

　　干预运输资源的配置，如提高国轮承运国货的比例以及鼓励运输企业与货主间实行联合、联盟、合作经营、互利共赢；第二，间接干预运输资源的配置，如加强运力宏观调控，严格控制新增船舶运力，在税收、财政补贴等方面对运输企业给予支持。

　　 从实施的效果看，没有达到救市的目标。政府直接干预运输资源的配置并没有采取强制性的方式，只是在宣传上的鼓励和倡导。中资方便旗船回国登记政策虽然在推进，但是回国登记的船舶数量较少，试图通过增加中国籍船舶数量来提高国轮承运国货的比例似乎只是政府的“一厢情愿”。对于政府鼓励船主与货主间实行联合，船主与货主都已经是独立的经济实体，是否实行联合都以利益最大化为准则，并没有完全按照政府的号召作出决策。

　　 政府间接干预运输资源的配置其效力更弱，如运力的宏观调控没有真正实施。截至2011年9月20日，已取得交通运输部批准正在建造或即将建造的油船共367艘、268.87万载重吨，占已有总运力规模的32%；已取得交通运输部批准筹建尚未开业的经营主体数量为100家，占现有经营主体的42%。(2)这说明金融危机以后，政府并没有立即采取干预手段限制运力准入。

　　 尽管政府在运输资源配置方面的影响力减弱，但是，在对海洋运输的行政管理方面的影响在加强。2009年初，交通运输部海事局下发《关于采取积极措施帮助航运企业应对金融危机的通知》，要求各级海事管理机构突出服务，深入研究金融危机给中国航运业和水上交通安全带来的影响，提出具体服务航运企业的措施，真诚帮助和支持航运企业排忧解难，降低金融危机的影响，增强航运企业应对当前困难局面的能力，帮助企业提高效益，主动服务地方经济社会发展。主要措施有严格落实诚信船舶的各项优惠政策，加大对老旧船舶的安全检查力度，加强临时开放口岸的服务和管理，规范船舶抵押权登记，进一步缩短行政许可办结时限，严格执行国家行政事业性收费规定，加强安全管理体系审核工作，合理规范使用海事行政处罚自由裁量权，营造安全畅通的通航秩序。

　　 由于金融危机还没有触底，中国海运企业经营状况受影响的程度进一步加剧，海运业界要求政府救市的呼声持续不断。2011年，针对国内海运市场形势，交通运输部出台一系列宏观调控措施。

　　 交通运输部门着力于运力调控。一方面通过严格实施老旧船舶强制报废制度，鼓励老旧运输船舶提前淘汰，减少运力存量；另一方面限制运力的新增，对新增运力提出更高的技术要求，实现运力调控和结构优化的双重目标。

　　 2011年7月18日，发布《关于进一步加强国内沿海化学品液化气运输市场宏观调控的公告》，严格控制新的经营者进入国内沿海省际化学品、液化气船舶运输市场，原则上继续暂停批准新增经营者，但此前已经交通运输部批准筹建并在有效期内完成筹建、申请开业的除外。新的投资者原则上应以收购现有国内沿海省际化学品、液化气船舶运输经营者的方式进入上述市场。交通运输部根据国内沿海省际化学品、液化气船舶运输市场状况，对申请新增运力经营者在行业内的领先地位等主要资质条件、岸基管理人员和高级船员的配备、船舶的技术水平、营运效率和安全记录、货源和资金落实情况等进行综合评价，符合条件的准予新增运力。

　　 2011年10月18日，发布《关于加强国内沿海成品油运输市场宏观调控的公告》，指出由于国内沿海省际成品油运输市场经营者和船舶运力快速增长、过度竞争的趋势已经显现，交通运输部决定加强国内沿海省际成品油运输市场宏观调控，暂停批准新的经营者从事国内沿海省际成品油船运输，严格控制批准新增国内沿海省际成品油船运力（含国内新建、国〔境〕外购置和光租、中国籍国际航行船舶转入国内运输以及省内运输船舶转省际运输）；除经营者将现自有船舶退出国内运输市场申请运力更新（以船舶艘数为准）外，仅允许已取得国内沿海省际成品油运输经营资格的经营者在已批新增运力已建成并投入营运的前提下，每次新增1艘油船运力。

　　 这两项措施都是针对国内沿海运输的运力调控，还没有涉及国际海洋运输的近洋运输和远洋运输。国内沿海运输市场没有对外开放，政府有条件实现对航运资源的配置；而对于国际海洋运输市场，存在国外运力的因素，运力调控需要充分考虑中外力量和利益的博弈，因此对航运资源的配置受到多方面的约束。

　　 2011年10月18日，交通运输部颁布《关于进一步规范货主投资国内航运业的公告》，指出积极推动大型货主企业与骨干航运企业签订长期运输战略合作协议；引导大型货主企业以资产为纽带，与大型骨干航运企业合资设立航运企业；同一货主企业原则上仅允许合资设立一家由航运企业控股的航运公司，授权中国船东协会对货主企业船队运力规模进行合理的控制。

　　 但是，对于交通运输部的干预，货主企业未必完全遵照执行，它们越来越倾向于成立自己的船队，以此在市场波动时降低风险。例如上海宝钢仍旧与香港金山公司（Gold Peak）共同合资组建的自有船队计划在2015年前将其由8艘扩大至15艘，神华集团与中海合资组建的自有船队继续扩充20艘货船

　　公司成长可以超常规发展，但是品牌建设却是一个漫长的过程，快公司如何应对危机来临的破坏力量?
危机萌芽在“快”发展之中

　　作为一家商业应用软件公司浩瀚科技的创始人，庄浩瀚有理由为自己骄傲：自从创立以来，公司每年的业绩几乎100%的速度增长，在不到4年时间中，浩瀚科技的规模扩张了数倍，迅速成为该行业的明星企业。

　　庄浩瀚是一名果敢、坚忍不拔的领导者，他的企业运营理念就是只有偏执狂才能生存。在他的领导下，浩瀚科技无论是在客户开拓、市场占领还是对手竞争中，都表现出无比的凶猛与强烈的进攻性。只要一有机会，浩瀚科技会毫不犹豫地吞并某些同行的弱小公司，并以更新的技术、更优的价格吞食其他竞争者的客户，这种强烈的进攻性令到所有竞争对手都不得不对这家新生的公司大加警惕。

　　很快，浩瀚科技就以敏捷的反应速度与新颖的运营理念在行业的激烈竞争中脱颖而出，客户的数量不断积累，市场业绩一路飘红，成为一家不折不扣的快公司成功典范。

　　与此同时，媒体对其关注度也不断攀升，各种各样的采访也纷至沓来，媒体都在猜测：在一个竞争高度激烈的行业中，浩瀚科技究竟以什么样的市场策略能够在短时间内迅速崛起?但是，庄浩瀚拒绝了所有媒体的采访要求，在他的理念中，枪打出头鸟，只有低调的企业才能长治久安。

　　得不到采访的媒体，只能通过外围的信息对浩瀚公司的运营进行猜测，在各种各样的猜测性报道中，浩瀚公司蒙上了一层神秘的色彩，其创始人背景、资金来源、技术研发、市场拓展都引来外界的好奇，一些不实的谣言慢慢开始流传。

　　就在浩瀚科技一路高歌凯进之时，另一家实力企业泽珍软件集团正在紧切关注着浩瀚科技的一举一动。作为商业应用软件行业中的领导者，泽珍软件集团多年来一直占据着行业最大的市场份额，并有序地保持着行业的良性竞争，不断地推动着行业稳定地向前发展。但自从浩瀚科技横空而出，以一系列的激烈拓展手段打破了行业竞争的均势之后，泽珍软件开始考虑如何通过某些手段制衡这条不可一世的“鲶鱼”。更令人吃惊的是，一些竞争对手特别是利益受损的企业也是对浩瀚科技的竞争方式表示不满，暗地里谋划如何进行反攻。

　　山雨欲来风满楼，危机种子已经在悄然萌芽，只是浩瀚科技对这一切仍然蒙在鼓中。

　　危机乍现，惊皱一池春水

　　泽珍软件集团忽然以技术侵权的名义起诉浩瀚科技，同时利用其庞大的媒体网络，在全国的媒体舆论上掀起一场针对浩瀚科技的批评风潮。虽然法院对此案尚未审理，但是铺天盖地而来的媒体负面批评几乎已为浩瀚科技侵权一案定调。

　　庄浩瀚开始对于泽珍软件的起诉一事不置可否，认为这不过是对手的小把戏，自己完全可以胜诉。但是，他完全没有预料到对手竟然能够掀起全国性的舆论风暴，通过媒体的批评来影响公众的判断。而更为糟糕的是，一些当日采访受拒的媒体，更是借机对浩瀚科技进行大肆批评，有些更是恶意地歪曲事实，为浩瀚科技的快速成长过程添加许多无中生有的“原罪”，公司形象严重受损，一场重大的信任危机就此掀起。

　　由于以往浩瀚科技一向以低调行事，从不注重媒体关系的维护，也没有构建任何媒体网络，公司所谓的对外关系与传播部门完全形如虚设。更为严重的是，在创始人庄浩瀚思维中，只要公司业绩能够不断发展，企业就不会出现什么危机，所以公司的高层管理者中根本没有任何的危机管理意识，更遑论建立有效的危机管理体系。

　　当媒体攻击风暴一轮又一轮地袭来，客户质问的电话此起彼伏地响起时，庄浩瀚这才明白，一场严重的企业危机已经来临，但是公司却没有做好任何的准备。

　　昔日那些在浩瀚科技强烈进攻下节节败退的对手，现在趁着浩瀚科技深陷危机的旋涡，不断进行反击。他们开始游说浩瀚科技的客户，同时不惜开出更优惠的条件进行诱惑，力图以联合之力狠狠打击浩瀚科技。

　　虽然浩瀚科技最终赢得了官司的胜诉，但是在媒体铺地盖地的负面批评以及竞争对手的攻击之下，浩瀚科技仍然损失惨重，原有市场份额丢掉60%，快公司的发展进入了停顿的阶段。

　　庄浩瀚痛定之痛后开始明白：企业运营与危机管理一样重要，忽视了品牌美誉度建设与危机公关意识，发展再快的企业也可能有一日马失前蹄，一蹶不振!

　　危机管理策略使公司“快”又“稳”

　　企业危机管理的核心就是解决冲突，而这种冲突包括利益与情感上的冲突。对于快公司而言，由于成长过程的跳跃性，所以企业快速扩张的过程更加容易产生某些冲突：如企业规模VS人员管理、知名度VS美誉度、市场扩张VS竞争均衡等等，如果不能重视并有效解决好这些冲突的根源，那么种种企业危机则可能伴随企业快速发展而到来。

　　快公司要做好危机防范，逐步建立有效的危机管理体系，首先必须注重三方面的平衡。

　　危机管理要点一：企业知名度与公众好奇心之间的平衡

　　企业知名度与公众好奇心之间的落差就是危机生长的土壤。对于许多快公司而言，由于企业快速发展所以往往在业界中暴得大名，但是由于企业发展历史短，所以公众与媒体对其所知有限。随着公司的不断扩张，这种外界的好奇心会不断增长，如果企业在这过程中不能满足媒体与公众的好奇心，那么媒体可能通过各种渠道去对企业的背景、发展进行臆测，而这种臆测式报道往往令到企业的形象产生偏离，从而埋下危机的种子。

　　就如前面所提到的浩瀚科技，由于一味回避媒体报道，不仅使得各种失实的报道四处传播，损害了企业的形象，而且也错失了建立良好媒体关系的机会，以致在危机爆发之时无法得到核心媒体的支持。

　　危机管理要点二：企业成长与竞争态势的平衡

　　商业市场与自然界一样，都存在均衡发展的自然规律。任何打破这种均衡的物种都容易招致其他物种的攻击，甚至被群起而攻之。浩瀚科技在发展过程中，所表现出来的咄咄逼人以及强烈进攻性，严重打破了原有的竞争格局，彻底改变了市场态势，令到行业内所有竞争对手寝食不安。所以，对手的强烈反击也是可以预料得到。

　　竞争对手的恶意阻击已经成为企业危机的重要根源之一，所以对于任何快公司来说，如何保持企业发展速度与竞争态势的均衡是防范危机产生的关键之一。

　　危机管理要点之三：企业运营与危机管理并重

　　我们正处于一个危机四伏的时代：竞争激烈、消费者/客户维权意识日益加强、政府监管严格、媒体监督舆论强大……等等因素都可能成为引爆企业危机的强力炸弹，所以任何一家期待获得长久发展生命力的企业，都必须将危机管理提升到战略的高度，与企业运营策略一样重视。同时，必须提升内部管理者与员工的危机意识，及时有效地制定危机管理体系与应对措施，居安思危，以未雨绸缪的心态去强化企业危机管理。

　　对于快公司而言，要警惕的就是被成功之“快”冲淡了危机管理之“重”，如果企业发展只有快，没有稳，其航行之舟必然会遇风雨而颠覆。企业运营与危机管理就如车之二轮，只有二轮并重，公司发展才能真正又快又稳。