王石回应薪酬问题：留学期间负责国际业务
科也许源于一种偶然，与万科的治理结构和股权架构密不可分：从外部条件来看，万科从创建开始就是股权分散的形态，华润作为大股东充分授权经营管理；从内部条件来看，优秀的职业经理人文化是万科品牌的基石，承载着开放式发展平台的理想主义精神，打通了传统地产行业中各层级“人”的作用。这可以体现在分布式组织理念，也可以反映在万科内部力推的事业合伙人机制。
从2014年开始，伴随着万科集团新的10年战略，立志转型成为城市配套服务商，在组织模式、内部管理机制和企业文化上，提出了新的模式和方向，即事业合伙人。这个机制在重资产大型企业中显得独特而亮眼。
事业合伙人机制的维度有三方面：首先，是股权层面；其次，是项目层面；最后，是事件层面。
在股权层面，万科事业合伙人机制的要义与当今的互联网创业思维异曲同工，即把大部分中高层管理者变成类似小股东的角色，强调共创、共担和共享，增加员工的使命感与责任感。同时，不断迭代事业合伙人机制，根据业务挑战和统筹需求，摸索出交叉持股和分层级合伙人等更加深入的管理模式。
在具体项目层面和事件层面上，万科的事业合伙人机制会根据具体的任务需求，组建临时性组织，跨部门、跨专业、跨主题。负责人的选拔不看重已有资历或关系，而是对这件事最有发言权、最了解和最有动力的人。这种组织相对灵活，能够得到后台平台的支持。
由于地域差异大，背景要素复杂，导致中国各地区的房地产情况都有很大不同。而随着万科业务层面的不断拓展和转型，所涉足的行业领域愈发分散，导致了业务相关权利、资源、人员也渐渐分散独立。为了应对这种行业背景与发展趋势，万科建立了一种机制、关系和文化，把独立作战的各业务团队在适当的层面连接起来。从实践的成果来看，分布式管理结构和事业合伙人制度确实行之有效，它切实提升了员工的积极性和晋升动力，将万科塑造成为一个动态的生态型、平台型组织。
及时更新组织结构和岗位，动态迭代，明确职责
管理的职能之一是协调员工之间的合作，让大家向一个方向努力。组织应及时更新组织结构和岗位，动态迭代，明确职责。岗位是组织结构的基本单元，职责描述应该及时更新。
岗位的边界越清晰，管理者的介入就越少；岗位责任越明确，工作效率就越能提高。因此，管理者要定期对组织内部的岗位职责分工和合理性进行回顾，及时做出调整。岗位职责要随着具体经营情况不断做出修订，动态迭代，找到目前的最优方案，以便通过不断的微调来适应环境变化。
如今，很多企业也在调整组织结构，但是因为缺少一种通过微调整来达到适应性的手段，所以通常都是在问题和矛盾压制不住了才进行调整，伤筋动骨，成本巨大。为了更好地对岗位职责进行及时迭代，岗位职责最好能模块化。
目前的岗位职责说明书中，一般都包括多个方面的职责。所谓“模块化”，就是把各方面的职责看作是一个模块，将岗位职责的迭代落实到及时调整和更新模块上。因为模块是更基本的单元，只有迭代，才能更聚焦。此外，模块化还能增加组织的灵活性。如果把模块比喻成积木，那么岗位就是由多块积木组成的。积木是可以灵活组合的，企业完全可以根据组织的需求灵活调整岗位，围绕人的能力来组合积木，实现积木和个人能力的更好匹配。其实，只要有人做，且还干得不错，岗位就能及时调整，甚至还能打破传统上由于部门划分而造成的人为限制。
有些人认为，为了增加组织的灵活性，岗位职责的划分应该更模糊。但是，如何保证模糊的职责有人愿意承担？有些人认为，在中小规模的企业中，通过软性的企业文化也能实现灵活性。但是，相比之下，及时更新组织结构和岗位，动态迭代，明确职责，反而是一种更结构化、更普遍的方法，能够帮助中小企业快速发展到很大规模。而且，过份强调软性文化还有一定的负面作用，比如，随着组织规模的不断壮大，会滋生出不利于组织整体目标的组织政治。
如果赋能的实际运营依然以传统KPI来考核、管理和奖励，员工依然还会被激励机制所束缚。那么，如果不采用该种考核标准，新组织又靠什么来运行考核？领先的互联网企业充分利用了自己的技术优势来进行考核，其中最核心的考核系统就是所谓的metrics体系，翻译过来就是“指标矩阵”。这里，KPI被简化为一至两个考核指标，也就是明年的销售是多少、收入是多少，并不能反映战略的真正要求。
建立T型、斜杠型等新的员工能力发展路径
对于雀巢来说，人才是业务的核心。雀巢相信，员工是体现雀巢精神的灵魂和载体，是企业宝贵的财富。作为拥有150多年历史的公司，雀巢追求“让产品更优质，让组织更优化，让员工有更多的职业生涯发展机会”。
为了留住人才，雀巢设定了一系列培训内容。从入职开始，员工就开始接受不同的培训，促使他们理解业务原则、公司领导力框架等，掌握不同岗位的职工发展专业技能；此外，雀巢还设计了针对不同级别员工的领导力提升课程。为了方便员工实时培训，课程设计采用了线上线下相结合、国内和国外相结合等
(原标题：王石回应薪酬问题：留学期间负责国际业务)
正置于风口浪尖的万科昨日召开了股东大会，王石就薪酬问题作出回应，称在外留学期间负责国际业务，不是挂名董事。
宝能系26日突然提出罢免王石董事长的议案，其中一个理由是王石于2011年至2014年担任董事长期间，前往美国、英国游学，长期脱离工作岗位，却依然在未经股东大会事先批准的情况下从万科获得现金报酬共计5000余万元。
在昨日召开的股东大会上，中小股东对王石薪酬提出质疑。王石表示，“首先，我是执行董事，我并不是挂名的董事长，是公司管理层的一员，是拿薪酬的董事长。1988年万科改制之前，我拿的是工资，1988年改制后我是董事长兼总经理，拿的是工资;1999年后，不做总经理了，我拿的还是工资。我是介入了公司管理，监督公司运转。我在国外考察学习期间，也参与了公司具体国际项目的谈判。我对公司进行战略性的把握，监督管理团队执行董事会决策是否有偏差。”
在股东大会上，出现了好几次“妥协”、“道歉”等字眼。王石说，万科管理层为了万科这个品牌、为了社会各个利益相关者，一直在妥协，“我相信媒体应该是可以感到的，有关的监管部门是可以感到的，我们的妥协对手应该也是感觉到的。”
王石表示如果因为自己造成了宝能野蛮人的形象，他向姚振华道歉。但是，针对罢免提议，他强调大股东不能为所欲为，“我相信监管部门这个时候会出来表态的，我们乐观就乐观在这里，不是资本你想怎么做就怎么做的。”
此外，王石还回应了何时放手万科。“我曾经说过，我的成功应该是没有人再需要我，这才是成功。现在看来，我还不太成功，因为现在有提案要把我掀掉。我希望郁亮能代替我，如果能实现当然好，郁亮成为董事长，当然我同时辞职。如果我还没被罢免的话，这是不错的一个建议。”
万科总裁郁亮昨日在股东大会上表示，罢免万科所有的董事及监事，对万科造成了非常大的困扰。他称，罢免议案提出后，部分已经签约和销售的项目面临解约风险，银行对万科的信用评级慎重考虑，合作方调整商务条款，猎头开始打员工的主意，“王石主席和我的去留并不重要，但是万科普通员工的人心如果散了，股东和相关方的利益都得不到保证。我们在任每一天都会尽到自己的责任。
万科内部信：我们不是资本的奴隶“罢免议案”提出后，部分项目面临解约风险，猎头闻风而动
北京晨报讯(记者 杨奕)第一大股东和第二大股东高调在一起，董事会所有成员面临罢免，万科管理层四面楚歌。万科事业合伙人大会执行委员会发布的内部信称，不管过去和未来，我们都不是资本的奴隶。
内部信表示，万科被举牌，外界可能理解为公司控制权之争，尤其是股东与所谓“内部人控制”之争。可以明确地说，我们不同意这种说法。所有权和经营权分离，是现代企业的最基本特征。毫无疑问，股东是企业的所有者，管理团队和股东争夺公司所有权是荒谬的;而另一方面，管理团队为全体股东服务，而不是某一个股东的工具。
1988年万科进行股份制改造时，创始人团队放弃了唾手可得的股权。内部信显示，这是为了避免公司成为少数创始成员乾纲独断的僵化组织，也正因为如此，万科建立了最平等的文化、最简单的人际关系和最有效的纠错机制，“28年过去了，我们的初衷丝毫未改。”
执行委员会还表示，一支优秀的团队是资本争夺的资源，而不是排斥的对象，“我们不是资本的奴隶，过去不是，未来也不是。资本和知识的关系，是双向的相互选择，是合作和共赢，而不是单方面的控制或支配，不是依附与被依附的关系。”
执行委员会坦言，近期每一位合伙人都承受着前所未有的压力：部分待签约项目出现解约或终止签约情况;部分已售未结的项目面临退定和交付风险;银行和评级机构在重新评估公司的信用风险;猎头闻风而动，频繁联系公司员工，人才流失风险上升……
但对于未来，内部信中流露出坚定的信心，“全体合伙人因为追寻共同理想走到一起，因对共同文化的眷恋而不离不弃。只要我们不忘初心，齐心协力，我们一定能成功地为全体股东和利益相关方创造更大的共享价值，赢得所有人的尊敬。”
