集团型企业文化咨询体系
，不断创造佳绩。
有一位成功的员工，非常受老板的器重。当他准备去向客户作展示说明之前，他一定在心中预习要说的内容和表达的方式，他预想可能遭遇的困难，尤其是客户可能提出的反对意见和疑问，然后就练习说服他们的情景。他想象自己轻松自如，信心十足，言谈幽默地应付全局，让客户深感满意。
在与客户见面的前一晚，他可能很想去打打保龄球娱乐一下，但他控制住自己，留在家中预习明天要做的事，度过一个宁静的夜晚。
自律作为一种职业道德，来源于一个人对自己的真正关爱，更出自于关爱企业发展的良心。一位赴澳大利亚谈生意的人，讲了他在澳大利亚经历的一件事。初到澳大利亚时，几位在澳经商的朋友为他接风。席间觥筹交错，聚会结束时，所有的人喝得都有八九分醉意了。大家都是开车来的，怎么回去？一个已经醉了的朋友抢着说自己能开车，但东道主（一位澳大利亚人）坚决将他拦了下来，并拿起手机打了报警电话：“我们几个人在饭店喝醉了酒，请帮忙送我们回家。”朋友正在疑虑，来了两个警察，“刷”地敬了一个礼，恭恭敬敬地说：“谢谢你们对公众安全的关心，请问诸位住在哪里？”问明白以后，警察接过几个人的车钥匙，把他们的车停在了停车场，然后交还了钥匙，用警车把他们送了回去。
自律，就是能够自我控制，有才而不乱用，有智而不尽显。如果一个员工有缺乏自律的坏习惯，总是口无遮掩，行无规矩，随心所欲，最终他只能吃亏，甚至自取灭亡。如果这样，他所有的努力便如同脱缰野马，根本控制不了，也达不到既定的目标，最终自然达不到成功的彼岸。
自律表现在懂得自爱，勇于自省，善于自控。一个员工在没有领导在场和监督下是最难严格要求自己的。做到自律，必须要做到善于自控，这是自律中最难做到的事。一个员工要知道服从是自律的一种表现。
养成自律习惯，提高自律能力，加强品质修养，不贬低自己的岗位，把自己同企业的命运紧密在联在一起，并为之奋斗。这样的员工到哪里都是会受到欢迎的。
如果一个员工没有自律能力，那他在工作上的敬业程度就会大打折扣。一个资深的人事经理举了这样一个例子：我们的上班时间是早上8点30分，有人8点20分就到了，有人8点30分到，也有人8点40分才到。在平时是看不出这三类人有什么本质的区别，但是在关键时刻，或许就会因为这迟到10分钟的习惯，有些人误了大事，给公司带来了无可挽回的损失。这其实就是每个人自律能力的不同而导致的不同后果。
自律是员工自我管理的一个重要方面。员工自我管理的范畴大致包括：员工对企业组织引导方式的认同程度，对一定的文化价值体系的理解和感兴趣的程度，自律感、羞耻感、自我约束力以及自我激励能力，工作中所表现出的主动性和能动性，对所承担的工作和要达到组织所设定目标的自信心，克服困难和战胜挫折的勇气等等。
一个工作效率很高的销售主管对别人说：我一直保持着将文档做得很工整的习惯，无论我有多忙甚至在周末也不例外，这个习惯让我受益匪浅——我很清楚我所要完成工作的时间表和采取何种方式去做。在我的系统里，我跟踪每一件事，从而确保不仅按时完成自己的任务和落实各项细节，而且兼顾我的顾客和同事。如果他们没有及时和我联系，我就会给他们发电子邮件。事实上，有一天一个人告诉我：我还不如主动跟你联系，因为我知道你如果听不到我的消息，一定会在我的语音信箱里留言的。
具有很强的自律意识，是一位优秀员工不可缺少的一种职业品质。吉姆·柯林斯在对项目进行研究的过程中发现：“当员工守纪律的时候，就不再需要层层管辖；当工作守纪律的时候，就不再需要管理制度的约束；当行动守纪律的时候，就不再需要过多的管理和控制。结合了强调纪律的文化和创业精神，你就得到了激发卓越绩效的神奇力量。”
同样，有一种自律叫服从。服从是员工的第一理念，“无论员工做什么工作都照做不误”这样的理念就是服从的理念。服从并不是屈服于别人的意志，而是员工高度自律的一种表现，是对一个企业领导的高度认同。
一般来说，大到一个国家、军队，小到一个企业、部门，其成败在很大程度上是取决于是否完美地贯彻了服从的理念。服从的理念在企业界同样重要。在激烈的市场竞争中，公司要保持战斗力，必须有很强的贯彻执行战略的能力。公司的基本要求是，每一位员工都必须服从公司整体利益，在这个大局协调下服从上级的具体工作安排，如同每一个军人都必须服从上司的指挥一样。服从是行动的第一步。作为企业的一分子，你是企业内部经济运行环节的一个重要部位，你必须遵照指示做事，以确保企业流程正常循环运转。服从意味着你必须暂时放弃个人的异议，约束自己去适应所属机构的价值观念。在学习服从的过程中，你就更深地融入了企业这个大家庭中，对企业的战略方针、价值观念、运作方式有了更透彻的理解。
企业的员工应该把自律当成一种习惯。
自律是一种境界
人生在世，无处不有林林总总的规则。大到从政从商，小到衣食住行，只要是“地球人”就不能无视种种规则的客观存在。比如在习以为常的漫步行走之中，会有
1、中国企业在文化建设上普遍存在的问题：
公司文化不能对公司战略落地形成有效支撑。
没有公司文化，缺乏明晰的价值取向和系统做事原则，不能有效牵引员工职业化行为塑造。
没有公司精神，不能张扬企业的个性和文化冲击力。
集团内部多元文化的冲突，集团员工不能形成统一的价值取向和职业化行为方式。
公司理念、制度要求与行为表现严重脱节。
管理团队的核心价值理念不统一，缺乏“共同语言”。
公司员工没有形成统一的行为方式与做事习惯。
公司理念飘在天上、挂在墙上，而无法落地。
对公司文化建设没有形成长期的规划和实施措施。
2、企业文化建设容易走入的误区：
误区一：企业文化政治化
在许多企业的走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些已经被滥用的词汇无法真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；更遑论在全体员工中产生共鸣了。
误区二：企业文化口号化
把企业文化等同于空洞的口号，缺乏企业的个性特色，连企业的决策者本身都说不清楚其所代表的具象表现，对员工自然无法起到强烈的凝聚力和向心力的作用。
误区三：企业文化文体化
有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅、成立音乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标来完成，这是对企业文化的浅化。
误区四：企业文化表象化
有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。但这种表面的繁荣并不能掩盖企业精神内核的苍白。
误区五：企业文化僵化
有些企业片面强调井然有序的工作纪律，下级对上级的绝对服从，把对员工实行严格的军事化管理等同于企业文化建设，造成组织内部气氛紧张、沉闷，缺乏创造力、活力和凝聚力，这就把企业文化带到了僵化的误区。
3、华彩企业文化的建设主张：
优秀的企业文化不是自然积累和沉淀出来的，而是根据发展战略对组织行为，对核心价值观的底线要求和较高要求之间的范围，由企业主动和自发的设计规划，在传播过程中定向塑造出来的。
管理型企业文化一定落实在人力资源等职能系统的运转之上。
在设计的基础上，管理型企业文化还用强行积累，定向积淀的手法，有序、可控的进行文化的传播，积累，积淀过程 。
在总体战略上，把塑造核心价值观同打造核心竞争力结合起来。
在内部化意识上，把“责任”意识与“利益”观念结合起来。
在企业精神定格上，要把“抽象定格”与“具象定格”结合起来。
在用人之道上，要把传统的“雇员忠诚”同现代的“雇员忠诚”结合起来。
在人本定位上，把“价值为主”同“伦理为辅”结合起来。
4、华彩企业文化建设的立足点：
科学性
科学性是先进性与适用性的完美结合，所以，我们追求传统文化和现代文化、中国文化和外国文化的有机结合，整合提炼符合企业实际的公司文化。
适用性
企业文化不能够脱离于企业的经营实践和相关的活动，它需要结合企业的实际情况，为企业的经营活动提供服务和支持。
开放性
企业文化要继承、吸纳企业各成员的特色文化精华，借鉴中西，整合提升文化。
融合性
企业文化体系要能够输出，能够融合不同地域的企业，从而为企业的永续经营服务。
前瞻性
立足于企业发展战略，着眼于未来，符合企业未来的发展趋势。
5、华彩管理型企业文化咨询给企业带来的价值：
通过文化建设，企业完成系统思考，实现战略落地
通过文化建设，建立共同语言系统，减少沟通障碍
通过文化建设，驱动组织变革，并减少变革成本
通过文化建设，将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约
通过文化建设，从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体
通过文化建设，提高员工满意度、忠诚度
通过文化建设，企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导
通过文化建设，强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响
通过文化建设，对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。
通过文化建设，创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。
6、华彩坚持的企业文化建设方向：
适应未来竞争的要求，确立市场导向的管理型企业文化；
发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；
挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，建设具有企业特色的新文化。
7、华彩对管理与文化因素关系发展趋势的判断：
从硬性管理到软性管理
从重视生产效率到重视人的素质
从激励个人到激励群体
从刚性组织到柔性组织
从个人权威到专家集团管理
从单一利润目标到多目标经营
从生产经营到资本经营
从计划管理到战略管理
从定量决策到模糊决策
8、华彩企业文化咨询的特点：
系统假设与结构化思维，对企业全面、深刻、系统的理解。
超越企业家思维以及对低端员工的把握与认知。
具有与企业家对话并潜移默化影响企业家的能力。
力透纸背的文字表达能力与高度的思想提炼能力，对问题认识的敏感性。
与企业家的深度沟通、互动与团队合作。
思想冲撞加创意。
企业文化建设项目重在过程。
企业文化的一大目标：
企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。
企业文化的两个层面：
对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，企业文化氛围两个层次，分别是集团企业文化和业务单元企业文化。
企业文化的三个基点：
基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识；
基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会；
基于企业的可持续性发展。
企业文化的四大内涵：
企业文化是形成组织效能的共同认知系统
企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式
企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统
企业文化是企业成员间达成的团队心理契约
企业文化的五重结构：
从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。
企业文化的六种功能：
企业文化能在组织中产生6种功能：凝聚功能、激励功能、约束功能、导向功能、互动功能、辐射功能。
企业文化的七大模块
1.企业的基本战略
2.企业的价值观体系
3.企业的管理方略
4.企业的行为规范
5.企业的形象
6.企业的文化联想物
7.企业文化的实施
优秀企业文化的八点要求：
1.注重行动。
2.与顾客保持密切关系。
3.自治与企业家精神。
4.重视雇员，提高生产率。
5.以价值观为驱动，富于凝聚力。
6.坚持紧密的结合，团队意识自觉。
7.简单的形式，精干的员工。
8.张弛同步，企业气氛好。
企业文化的十大症状：
1.中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业
2.企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍，管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决这些问题
3.企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳
4.企业文化理念与行为严重背离，说的一套做的一套，连员工都怀疑文化是否线.中国企业的制度成本高、沟通成本高、控制成本高
6.企业分权分利就分心
7.尽管企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才，同时留下来的也觉得自己怀才不遇
8.企业的业绩仅仅取决于企业家的抱负与追求，员工无足轻重
9.部门主义、山头主义愈演愈烈，管理者只顾保护自己的地盘，而不去为了实现目标而携手努力
10.缺少执行力
世界著名常青企业的成功因素是重视三个硬性要素的同时，更加重视四个软性要素
企业文化的价值创造机理
企业文化中深层次的企业基本战略需要回答三个关键性的问题：使命、愿景、企业的总目标
企业的价值观体系
管理方略是企业文化在企业管理职能上浓缩的思想精华
