如何正确的看待公关？

　　个过程。

　　 许多管理者正是因为从未体验过管理生涯的变迁，所以缺乏适应能力。显然，一旦改变他们赖以生存的环境，便会彻底“摧毁”他们。

　　 擅长灵活变通的人少之又少。事实上，组织并不鼓励变通，总是根据完成任务的表现而不是能力的提升来实施奖励。许多组织只是培训而不是培养员工，或干脆指望社会来负担人才培养的成本。这类组织可以说是因小失大。组织必须培养员工，储备“可造之材”。因为在大多情况下，与其培训故步自封、敏感自大的员工，还不如培养“可造之材”，而前者的培训成本要比后者高得多。与人才流失、重复培训以及士气低落的代价相比，人力资源的培养成本实在是不值得一提。

　　总裁办公室失效的原因

　　 打造管理团队是实现高效管理的必要条件之一。管理团队成员优势互补，共同担负四种管理角色。这就要求所有的团队成员的管理风格代码中不能存在空白。此外，管理团队成员的管理风格还必须与任务需求相匹配，并且能够适应组织氛围。

　　 我们可以在组织等级架构中的任何层级设置管理团队，有些组织甚至尝试在总裁办公室建立这样的管理团队。这种多人参与式的高层管理机制被称为“总裁办公室”。设立了类似高层管理委员会的组织包括安泰人寿保险公司、西尔斯百货公司、环球航空公司、国际电话电报公司、通用电气公司、旅行者保险公司、阿姆科钢铁公司、霍尼韦尔公司、休伯莱恩公司和美国无线电公司。

　　 然而，这种尝试并非总能奏效。安泰人寿保险公司在四年后解散了总裁办公室，美国无线电公司持续了两个月便草草收场。问题到底出在了哪里？

　　 首先，具备PAEI四种角色的管理团队不会抹杀任何成员的领导力。不过，团队成员的地位也并非完全平等，必须有一个人来统领全队，其他人则在团体决策时建言献策。这才是PAEI模型的真正含义。无领导的集体决策机制容易导致“决策低效或阻滞”，安泰人寿保险公司的管理人员曾这样抱怨道。如果管理委员会的所有成员都处于平等地位，而且人人都认为自己是一个完美管理者，那么整个团队就会陷入僵局，最终损害组织的发展。

　　 其次，团队成员的管理风格无法实现优势互补，或与任务需求不匹配，或成员们并不是全面发展的优秀管理者。这些情况都会使总裁办公室不断陷入内部冲突。

　　 最后，就算团队成员都有相同的背景、怀有同样的价值观、接受同样的培训、拥有同样的管理风格，总裁办公室也有可能会无法发挥作用。在这种情况下，组织因为缺乏成功的创新，不断失去市场份额，管理团队也终将面临解散。

　　 因此，总裁办公室要想获得成功，就必须要求其所有的成员都是优秀的管理者，在适合的岗位上处理与其管理风格相匹配的任务，并能够与团队中的其他成员优势互补。同时，团队中要有一个主心骨，保持团队和谐有序地运转。

　　管理团队的每个人都承担管理责任

　　 PAEI模型如何阐释组织中的管理责任？我们是否可以说，鉴于没有人能够担任所有的管理角色，也就不存在个人应该承担的管理责任了呢？

　　 管理者通常将责任理解为应由个人承担的事情。我认为还存在着另外一种可能性，即每个人都应该分担管理责任。每位团队成员都应为各自在制订和执行决策的过程中所发挥的作用负责；每个人都应为各自担任的角色负责。因此，在管理团队中，Paei型角色应当为决策的实施结果负责；pAei型角色应当为决策的实施过程负责；paEi型角色应当为理念、方向和决策本身负责；paeI型角色应当为建立和维系团队合作负责。

　　 实践证明，除非做到人人有责，否则便会无人担责。因此，每一位管理者都应致力于营造充满集体责任感的氛围，同时应注意避免陷入管理者常有的错误思维，即认为一切责任都应由自己来承担，自己应该为办公室里发生的一切负责。既然没有人能够成为完美管理者，那么也就没有人能做到“为一切负责”。

　　冲突的本质

　　 即使我们拥有优秀的管理团队，且团队成员都在适合的岗位上处理与其管理风格相匹配的任务，也并不代表组织的运转不会产生任何冲突。

　　 如果组织中只有一个员工，他自主决策、自主执行，这样的组织可能不会产生任何冲突。当然，这样也就不存在“组织”这一概念了。

　　 另外，由“朽木”组成的组织也不会产生冲突，因为组织中没有人抱怨，也没有人在乎组织的发展。

　　 此外，如果组织中的所有成员都属于同一类管理风格，比如都是行政管理者或业绩创造者，也不会产生管理冲突。

　　 在由“朽木”组成的组织中，所有的决策都是程序化和确定的，没有人希望做出任何改变，冲突自然不会产生。在由管理风格类似的管理者构成的组织中，所有的管理者都持有相同的观念，因此一派和谐。然而，上述两类组织的管理都是无效的。整个组织死气沉沉，难以在不断变化的环境中达成任何目标。

　　 在管理团队中，如果某些管理者存在一个或多个空白的管理风格代码，那么就会产生无法调和的冲突。冲突之所以无法调和，是因为此类管理者不尊重那些与自己的管理风格存在差异的管理者，不相信他们能为合作贡献力

　　在国人旧有的思维中，“公关”一词要么总有些许暧昧、些许黑箱的意味;要么就是无聊的炒作;再者就是关系运作。事实上，在现代企业管理实践中，公关是企业必需的、必备的一种管理运作机制。在涉及到公共管理领域时，媒体和舆论经常批评它们存在“缺乏长效机制”、“头痛医头、脚痛医脚”等问题。其实，企业管理领域在公关方面也常犯此种毛病，而且不限于某种类型的企业。这背后隐藏着战略管理的缺陷。

　　 本人并非公关从业者，没有利益动机为公关摇旗呐喊，而是现实中商业实践在此方面的落后着实让人遗憾太多。看不下去，聊撰此文。这些都有活生生的例子摆在面前。在此仅列举今年发生的三个实例：(1)国际某知名日用品由于产品质量争端而再次陷入被动局面，尽管这种局面对其而言早有先例，但是此次其处理手段和措施着实让人啼笑皆非，甚至在处理过程中新出台漠视法律与民众反应的霸王条款。尽管后来争端平息，但不禁让人疑问这就是全球化的先进管理经验?(2)国际某知名电子产品同样由于产品质量争端而陷入消费者的质疑和索赔之中，但是其应对策略和能力更是让人疑惑。这就是与国际化经营配套的现代管理模式?(3)长久以来国内某些网站因为软件是否具备“流氓”性质而与网民争持不断，非要逼得网民搞出一个同盟来与之对簿公堂，直到最后国家出台相应法规予以解决。这就是我们一直追捧的新经济企业的管理能力?

　　 上面的案例仅只是沧海一粟。尽管随着时间的流逝，上述类似问题总会得到解决，毕竟企业还是要经营下去。但是上述例子中相关企业所采取的措施和手段看似强势，其实是一种被动挨打的招数。人都说“长痛不如短痛”，而它们采取的实质是“短痛不如长痛”。此类企业往往存在着两种心理。一是侥幸心理。幻想着“惹不起咱躲得起”，对于利益相关者的各种诉求不真诚应对而是尽力回避，将这些诉求臆想为只是少部分人的反应，或者甚至是其他竞争对手在背后使坏。这是一种掩耳盗铃的心态。在媒体、社会舆论和公众意识高度发达的今日，后果可想而知。即使真是竞争对手使坏，也要知道“苍蝇不叮无缝的蛋”。二是从众心理。反正同行大多这么干，或者自己在许多地方都是这么干，即便现在碰到了问题，反正法不责众，早有成型的先例在那里摆着哩。这是一种闭关自守的心态。现今已经是全球化、信息化时代，如果不慎重对待各区域差异，尊重各国、各地自身的法律、标准、文化传统、意识心态等，结局不言而喻。这两种心理可谓从战略管理层面忽略公关的一种商业文化根源。对于任何企业而言，它们都是两种极为危险的心态。如果一个企业是两种心态兼而有之，那么就已处于双重危险的境地。

　　 除了文化根源，这种问题与企业自身的战略管理水平直接相关。在本人所接触到的企业管理项目中，经常会发现，有些国内企业在战略管理层面并未给予公关以足够的重视，甚至根本就未提及公关，而部分国际知名企业同样难以逃避此问题。在有机会拜读的各种国内外企业战略规划报告中，“公关”在其中篇幅微乎其微，这只是一种表象，更重要的战略规划报告、战略管理制度缺乏那种将公关作为真正的战略层面问题来看待的意识。这主要是由于在多数情况下，企业都将公关仅视为营销或广告职能中的一个模块而加以对待;或者对公关理解偏颇，片面地强调政府关系、或客户关系等等，公关变成了关系的代名词。实际上，对公关的重视和理解程度，主要取决于企业高层以及企业内部专业管理部门对公关的实质“沟通”的切实领悟和把握;当然，现阶段商业法律、政策、标准等的有待完善也使得在此方面的忽视或大意暂时无关痛痒。

　　 之所以要将公关作为一种战略来看待，还有一个很重要的原因，就是在社会经济迅速发展的时代，商业环境其实是越来越复杂。企业所面临的各种环境、各种突发事件、各种风险、各种利益群体多种多样。但是企业对于自身所面临的各种危机和风险却缺少系统的理解。对于各种危机和风险，企业需要有事前预警、事中处理、事后补救与完善的应对机制。对于这套机制而言，公关贯穿始终，绝不仅只是营销功能中的一个组成部分，也非通常所说的品牌管理的一个环节。战略管理是决定企业各项管理的龙头，在战略层面如对此不重视，那么将导致“真正的公关”行同虚文。

　　 当然，企业内部也有很现实的因素，这取决于企业人员是经济中人、以及企业是一种经济组织的本性。就以管理比较完善的企业碰到公关问题时来说事。对外企业是一个整体，对内企业是各种资源的统一整合平台，但同时企业内部各层面、各部门之间又是不同的利益群体。在战略管理制度强调企业业绩的前提下，当出现公关危机时，高管层首先重点考虑的是如何给股东层一个交待，以免影响股东对经营层的整体考核和评价，而不是给社会公众一个交待;作为公关活动的专业部门，例如市场部、营销部等，首先想到的则往往是怎样把问题盖住，最好是大事化小，小事化了，以免影响自身部门的业绩和考核，而不是公关危机中的利益相关者;如果公关问题与企业内部运营某一环节相关，例如研发环节、生产环节、或流通环节等，该环节同样会全力考虑怎样最大可能的降低甚至消除自己的责任，以免影响自身的业绩评价。那么对于股东呢?只要年底所投资的企业利润回报能够交差即可，其他问题有经营层扛着呢。在这样的运作处理下，企业内部各层面、各部门的正常反应汇总起来，必然会出现前面所举三个例子中的问题。由此，企业在公关处理上为什么会出现许多看似幼稚甚至是贻笑大方的问题，实则有很深的内部利益因素以及博弈运作原因在内。从长远看，这对于企业和股东实际是一种损失，获得短期利益的同时而损失长期利益，而长期利益正是企业价值的所在;除非该企业只愿捞一把就走，或者股东只愿投机搞点钱而已。回到先前所举的那三个例子，当时国内电视台曾对公众做过调查，绝大多数的民众对于这样的企业会失去信任和信心，而这在竞争激烈的现代商业环境中则是非常可怕的事情。要避免这样的问题、这样的损失，只能从根源上来改变，那就是完善企业的战略管理，将公关作为一种真正的战略纳入其中。

　　 我们强调将公关作为一种真正的战略来看待，并非局限在企业要有公关战略或公关计划上，而是“企业要从企业整体战略的层面来理解公关、引领公关的发展”，必须切实做到这一点。从本文的分析中我们早已得知，如果不这样做，那么企业的公关战略、公关计划制定得再漂亮，终将是一纸空文;而企业也将在被动的公关、低效的公关中疲于奔命，不得其所。