最新管控模式（二）
逊的会员服务，每年99美元。
（2）推广服务。亚马逊平台提供免费的站内推广服务，商家的商品可以在主题活动中得到免费推广；亚马逊也提供付费推广，包括关键词搜索、页面广告等。
（3）商业顾问。亚马逊拥有专业的顾问团队，向平台商家免费提供首次上线的技术支持和咨询服务，并定期提供网络培训服务。
三、易贝
1.易贝的概况
易贝（e Bay）成立于1995年，其创始人为皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）。成立之初，易贝将自身定位于全球网民买卖物品的线上拍卖及购物网站。1998年，易贝在纳斯达克成功上市；2002年6月，易贝收购了Paypal网络支付公司；2003年，易贝在中国开展跨境电商业务。
在易贝平台上，美国、英国、澳大利亚是中国卖家的主要市场，出口总交易额排名前15位的市场还包括德国、加拿大、俄罗斯、法国、巴西、以色列、西班牙、挪威、阿根廷、意大利、希腊和瑞典。
2.易贝的销售方式与收费模式
在易贝平台上，卖家发布的商品主要有拍卖和一口价两种销售方式。拍卖就是通过竞拍的方式进行销售，卖家设置商品的起拍价格和拍卖时间，对商品进行拍卖，最后确定中标者（拍卖的方式及规则见第三章第二节）；一口价的方式就是以定价的方式来销售商品。卖家采用的销售方式不同，易贝向卖家收取的费用也不同。
卖家在易贝上开店铺、刊登物品进行销售并不是免费的，而是需要支付一定的手续费。易贝平台的手续费主要包括刊登费、成交费、特色功能费、Paypal收款手续费、店铺费五部分，如图6.5所示。
刊登费是指非店铺卖家在易贝站点刊登物品进行销售需要缴付的费用。无论物品是否售出，卖家只要刊登物品就要支付刊登费。根据卖家所选刊登方式或物品所属的目录的不同，刊登费也会有所区别。
图6.5 e Bay收费构成
成交费是指物品成功售出后，卖家需要按照成交价的一定比例缴付相应的费用，物品未售出则无须缴付。
特色功能费是指卖家为物品添加一些特殊功能所要缴付的费用。特色功能取决于卖家是否选择使用。
Pay Pal收款手续费则由Pay Pal公司来收取。
视野拓展
Pay Pal的收费
Pay Pal付款方在不涉及货币兑换的情况下，无任何手续费，如果涉及货币兑换（比如将人民币兑换成美元）则收取2.5%的手续费。收款方需要支付一定的手续费，Pay Pal整个亚太地区统一的收费标准为4.4%+0.3美元；如果商户的月收款金额超过了3 000美元后，可以申请将手续费标准下调为3.9%+0.3美元；月收款金额超过了10 000美元后，可以申请将手续费标准下调为3.7%+0.3美元；月收款金额超过了10万美元后，可以申请将手续费标准下调为3.4%+0.3美元。
店铺费是针对在易贝平台开设店铺的卖家来收取的店铺月租费，不同店铺等级的收费均不相同。
四、Wish
1.Wish的概况
Wish于2011年成立于美国旧金山，是一款基于移动端App的商业平台。起初，Wish只是向用户推送信息，并不涉及商品交易；2013年，其升级成为购物平台。Wish的系统通过对买家行为等数据的计算，判断买家的喜好，并且选择相应的商品推送给买家。与多数电商平台不同，Wish上的买家一般不会通过关键词搜索来浏览商品，更倾向于无目的地浏览。这种浏览方式是西方人比较容易接受的，所以超过六成的Wish平台用户来自美国、加拿大及一些欧洲国家或地区。Wish平台向卖家免费开放注册，但从2018年2月起，卖家需要缴纳10 000美元作为保证金。Wish对每笔交易收取15%的佣金。
Wish的主要销售类目是服装服饰，尤其是时尚类服装服饰，其他销售类目还有母婴用品、家居用品、3C 配件、美妆、配饰等。Wish上的商品具有种类丰富、使用更换频率高、具有话题性的特点。
2.Wish的特点
（1）专注移动端。Wish平台是一个专注于移动端发展的平台，Wish通过了解用户的偏好，智能地将用户想要的商品展现给对应的用户，极大地增加了用户冲动型下单的可能性。
（2）独特的推荐算法。Wish拥有一套自己的推荐算法：根据用户在Wish上的购买行为，根据用户喜好以瀑布流的形式向用户推荐可能感兴趣的商品，以最简单、最快捷的方式帮助商户将商品销售出去。相比而言，亚马逊、e Bay、速卖通虽然都推出了自己的App，但都只是对PC端的补充。
（3）图片质量很重要。不少Wish的买家并不看重商品的描述，而是对商品的图片更加关注，图片的精美度和清晰度决定了转化率。因此，在Wish上销售的商品以图片展示为主，而且图片清晰度要高，并应从多角度拍摄，同一件商品的图片数量最好不要超过6张。此外，商品要具有差异性和独特性。Wish在同一页或同一推送下，会将重复或相似度高的商品自动屏蔽。
（4）搜索功能不重要。
华润公司成立于1948年新中国成立前夕，他饱受惊涛洗礼，因此“华润“两字亦涵盖了“中国大地，雨露滋润”之意。华润集团在建国后的前30多年历史中，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司，贸易额一度占全国进出口总额的三分之一。1983年，华润公司改组为华润集团，成为集团化的综合性大型企业。
华润母公司照顾各种各样的投资与产业组合，有25个利润中心（如图7-6所示），108个二级利润点。华润集团实施典型的以战略为核心的这么一种集团公司管控（如图7-7所示），它通过一个组合、6个核心方面进行管理，战略计划、预算、经营计划、管理报告、审计、业务评价、职业经理人考核，即华润的6S体系（如图7-8所示）把所有业务的核心命脉抓住，每一个业务都统一使用这种评价手法，不管是啤酒还是房地产。
华润的6S是从战略开始的，而且涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程，因而与战略的联系更加紧密，内容比以前也更加充实。其中业务战略体系构建和确定战略，全面预算体系落实和分解战略，管理报告体系和内部审计体系分析和监控战略，业绩评价体系和经理人考核体系则引导和推进战略。另一方面，战略还要细化到关键成功因素，再进一步追溯到关键业绩驱动力。因而，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略执行力，从而使6S 成为一套战略管理系统（如图7-9所示）。
很多公司甚至为不同产业的子公司设置了预算模板和经济化模板，不同的产业但是其预算和经济化模板是完全一样的。比如华润的生物制药板块，有器械的，有原材料，原料药，中间体、有制剂，不同的公司来向总部汇报，很琐碎。因为哪怕总部的人才再厉害，也不可能明白每一个行业里面所有的关键成功要素和它的价值点，但是如果你采用统一的一个模板，就很容易看出子公司的漏洞，至少母公司知道关键点在哪里，知道要点哪些死穴来问，这是这些公司取得好的经营效果的一个关键原因。
下面是华润的6S体系，业务战略、全面预算、管理报告、审计与稽核、业务评价、经理人考核，非常著名。
案例二组织控制型——台塑
这是世界上最著名的华人企业台塑的管理框架。
台塑的总部下面的其中一个部门叫总管理处，总管理处又分为总经理室和共同服务部门，总经理室有200余人，共同服务部门有200余人。总管理处又称为子公司管理处，所有子公司的事务全部管理起来，剩下的财务、行政、人力资源等等都是和这个部门接口进行策应、业务上的支援，所有针对子公司的业务接口全部由这个部门全部包揽下来，非常庞大的一个部门，400人。在台塑，所有干部之前必须在总管理处干过，没干过总管理处的话，没有办法当干部，这一类的部门都有一个典型的特征，我们把它叫做人才繁衍功能，是黄埔军校。所以，在老总身边工作过，熟悉老总或者高管层的经营思路和决策风格，是母公司外派干部，或者母公司未来接班人一个最核心特质。有些企业里面，审计部的人特别能够升上去，有些企业里面，战略投资部的人特别能够升上去，有些企业里，财务部的人特别能升上去，这些特别能够升上去的部门，基本都有一个特征，他的工作和老总的关联性非常强，经常在老总身边工作，而且耳濡目染，能够接触到这个高管层的一些经营文化和决策方面的一些思考，因此把他派出去以后，他很容易和母公司来接管，这就是台塑的总管理处的设置。总管理处下的总经理室和子公司所有的业务功能接口，共同服务部门和子公司所有的管理部门接口，它们主要是做好一些接口，剩下其实母公司里还有法务部、财务部、人力资源部，这样一些部门又是由他们来出面，比如说由共同服务部门来要求财务部为这个六清厂服务，为南洋厂服务，就是他们是一个中间，中央处理器和一个那种大的那个开关的，开关配置这么一个功能，这是我们看到的。
那么台塑的参谋系统的运作，台塑形成的一个参谋系统，在事业部成立总经理室，在事业群成立总管理处。事业群是台湾人的一个说法，就是母集团下面有子集团，子集团下面还有二级子集团，这类叫做事业群，至少是四级结构，这个说法是台湾和日本非常流行的一个说法。事业群，比事业部的层次更高，事实上相当于一级子集团，在事业群下面有事业部，事业部就是二级子集团，在事业部下面还有子公司，子公司下面还有工厂。
台塑的参谋系统，总管理处到了事业部成立总经理室，到子公司有经理室，到各工厂有厂务室，就是这整个的系统，刚才讲的这个系统，一杆子捅到底，王永庆对于东厂、西厂这一类东西非常感兴趣，基本上这一条线索，也一竿子插到底，所以王永庆被称为华人的骄傲不是没有道理的，王永庆的管理最厉害的是早会、晚会和午会，早会、晚会和午会很多公司在开，没有什么厉害，王永庆的午会是最可怕的，据说在午会的时候，他会要求一个适当的人进行一个汇报，汇报的时候会对你所有汇报的问题，他的默记能力特别强，记好以后，回答完以后开始一个一个问，问得对方汗如雨下，旁边，午餐会，旁边吃饭的人，旁边的人不敢吃饭，胃不断地在抽搐，所以台塑的很多人都得了胃下垂，以致于胃病在台湾被称为台塑病。王永庆就是这样管理的，有人问过王永庆，说你这样管理累不累啊，一个老头子，91岁了，现在还在每天开董事会！王永庆说，如果我要求子公司怎么管理，要求他们执行各种制度，可能会花100年时间，而且这个制度写出来有11条，但是我要求所有的子公司不是去写字，来参加我的午会，我问他一个为什么，他回去会问他的下属100个为什么，他的下属会问他的下属1000个为什么，层层传递下去。所以台塑的文化叫做穷根究底，打破沙锅，台塑到什么程度，台塑有一次计划在屋顶上放上一些泥土之后种菜，给食堂用，这是有百利而无一害的，论证了三次。台塑的王永庆厉害到，台塑周边所有的十字路口，红灯几秒，绿灯几秒都亲自去过问，和政府打交道干预，使得台塑的物流最畅通，讲到这里，台塑之所以取得现在这么厉害的业绩，是有它的绝对保障的。
案例三核心资源控制型——壳牌、德比尔斯
（一）壳牌
壳牌以它的核心资源进行管控，壳牌全球所有的子公司，再厉害，也不过是壳牌在有了石油资源以后的一个运行的公司，没有一个子公司可以条跳脱壳牌的手掌心。
（二）德比尔斯
全球核心资源控制的最佳典范，著名的德比尔斯的架构。
德比尔斯控制着全球几乎所有的钻石资源，德比尔斯之下有所谓的十大看货商，这十大看货商又各自发展一个各自的核心供应体系，核心供应体系下面又有各大比较厉害的珠宝商，比如说卡地亚等等，当然周大福等等也应该加入进来，最下是批发及零售体系，这个体系厉害到什么程度，任何人都不可能绕过十大看货商，顶多通过无限的努力，业绩做得非常大，成为十大看货商的下线已经非常厉害了，不可能成为第十一大看货商，德比尔斯有效地通过这十大看货商把全球钻石系统运营起来，其实钻石不应该卖得这么贵的，钻石根本没有这么稀缺，德比尔斯囤积了大量的钻石，把钻石放到那里，每年有限地供应那么一点点钻石，从而通过十大看货商，把全球的价格做起来。而且德比尔斯每年把一些钻石，比如说里面有氧化铝的粉红色钻石专门推，这种钻石其实原本在民间根本不值钱的，德比尔斯就说这是爱情钻石，所以价格推得很高。还有一种里面有放射性元素，黑的，德比尔斯推这种钻石，这种钻石就可以比通常的钻石，无色的钻石贵十几、几十倍，从而牢牢控制这个产业，而且把价格推得越高，德比尔斯产业的高端位置就不可取代，这就有效地形成一个全球产业的资源控制。在资源控制上，就全球而言，还没有哪一家公司，它的管控手法超过了德比尔斯。
可以想见，未来很多资源型的集团公司都会朝这些方向发展，比如最近，必和必拓、巴西淡水河谷，都看到了这个经营模式以后，开始经营原材料，铁矿砂，何时曾经这么赚钱过，没有，必和必拓、淡水河谷这两年为什么在全球的财富榜上上升得这么快，就是因为亚洲国家需要得特别厉害，包括尤其是中国公司的需要得特别厉害，包括全球的一些铝的原料供应商，都起来了。但是国内的一些原材料供应商，比如钨，在国际上都处在非常弱势的地位，根本起不来。像煤、焦炭，这些本来应该可以起来的产业根本起不来。由此可以想见，根本不是产业经营或者某一个企业经营的能力高低，而是有没有去有效地构筑一个产业链的结构并且处于控制地位的概念。
案例四核心人员控制——ABB
ABB是一家全球领先的电气制造商，其总部设在瑞士苏黎士，主要服务于制造业、加工业、消费品行业、公用事业、石油天然气业及基础设施业。ABB在全球100多个国家拥有上千家企业，员工160,000人。。ABB厉害在哪里，ABB认为当时做电气，因为电气这个门类非常大，会遇上各种各样的特殊情况，所以想提供一个电气方面的total solution，一体化解决方案非常困难，所以ABB到现在构筑了一个700个子公司，2500个利润中心的这么一个庞大的组织，也就是说平均来看的话，每一个子公司里面至少有三、四个，四、五个利润中心，他可以保证每一个利润中心的负责人，至少是在电气行业里的某一个端点上的专家，因此ABB内部，这2000多个专家之间有效地可以形成一个人脑互联网，对任何电气类的方案共同提出一个最佳解决方案。有人认为ABB意味着未来的管理方向之一。ABB目前在世界上并不大，但ABB这种特别崇尚内部人际专家网络，通过组织架构有效地把各种各样不愿意服从大企业，对大企业的高压政策很反感，但是又想干一番事业的人群集在下面，是真正的一个专家型的群体网络，这是核心人员控制的一种典范。另外一种典范就是母公司的高管层下去以后，在子公司当老总，这也是一种核心人员控制。
管控模式决定了企业的资源配置强度
一句话，管控模式决定了企业资源配置的强度，有些管控模式资源配置能力比较放射，比较松散，比如说财务控制型和投资控制型，有些管控模式，资源聚集强度比较高，比如说业务控制型，资源控制型，不同的管控模式的资源聚集能力不同。
但是必须知道，资源聚集强度越高的管控模式，管理的付出的努力程度也越大，像海尔的管控模式，世人都知道好，但都学不来。有人这样哀叹过，也只有山东会出这样的企业，也只有山东会接受这样企业的管理，它是因应山东人性格的一家山东型管理的企业，这要在浙江，说不定第二天就哗啦垮掉了。
