对危机公关处理套路化的质疑
理、分销商；公司的货架上摆满了琳琅满目的各类时装和化妆品，但这些商品几乎都来自其他生产厂家。经销商面向生产、生活资料市场中的其他实体或消费者，开展市场营销、销售，提供服务。
视野拓展
推荐读者课外观看《餐厅超市互联网应用》视频，了解互联网时代商家如何更好地掌握客户的真正需求，实现精准营销和提供个性化服务。
1.商业会员制卖场与客户关系管理的应用
越来越多的卖场（商场、超级市场）实行了会员制管理，但卖场的会员制度仅适用于累计客户采购商品的消费额和积分，用于促销，最多只能利用其分析客户的商品采购倾向和购买力。柜台售货员、促销员或收银员无法向卖场会员管理系统提交更多客户信息。那么，客户更多细微的差别化需求、行为特征和表现等又该怎样记录呢？卖场越来越多地把柜台、货架位置出租给其他经销商，这样各经销商必须另行拥有自己专柜的会员制度和客户关系管理系统才能解决问题。
例如，一家代理中高档品牌女鞋的专柜经销商用客户关系管理系统记录互动过程中会员发出的关键信号和体验感受后，系统不仅能差别化地掌握不同会员对各季款式的时尚追求、感性度、舒适度、穿着场合的要求，还可有针对性地提供有价值的美学顾问咨询及新品推介，定期分析不同客户群的购买倾向，有所侧重地通过电子邮件、信函方式传递知识或进行促销。
中高档化妆品和时装等柜台同样引入了客户关系管理系统，前端商务信息为后端采购和生产制造提供了决策依据。
2.专业经销与客户关系管理的应用
许多专业经销商从事的不是一般消费品转卖业务，而是销售成套设备、复杂系统或软件，并通过安装、配置、培训、维护使客户获得增值服务。专业经销具有典型的项目管理特征，与柜台交易营运方式不同。处于厂家至客户垂直营销链中间位置的专业经销商，在商业渠道日趋扁平化的今天，其传统地位不断受到冲击，大环境迫使其与厂家团结一致地推广品牌，更稳固地做好本地客户关系管理工作，更积极地开展市场竞争。
案例10.4
新零售：“全民共赢”用大数据颠覆传统客户关系管理
2016年10月13日，马云在杭州云栖大会上提出了“新零售”的概念。他认为，应该利用大数据、电子商务等互联网技术来打造新零售。而新零售产生的前提，正是包括支付宝在内的各类支付工具在线下场景中应用的逐步普及。
不可否认的是，尽管部分零售商先知先觉，但也仅仅停留在支付层面，消费链路中的诸多环节存在数据缺失，并未完全打通消费者的触达通道，无法实现精细化管理；更多小微零售商依旧处于纯人工记录的原始零售阶段，连基本的客户关系管理系统也没有……
“全民共赢”推出了服务零售企业的超级客户关系管理产品“新零售赢家”，团队成员为阿里巴巴集团资深的产品、技术和运营专家。“全民共赢”是一家新零售解决方案提供商，它通过移动支付手段获取消费者数据，并利用大数据分析技术实现消费者洞察，在恰当的时机向消费者提供个性化服务，由此让门店实现数据采集、用户触达、营销内容的全链路升级。“全民共赢”在服务方式（见图10.8）上共有3个关键点，其被团队成员形象地称为新零售服务的“三板斧”。
图10.8“全民共赢”的服务方式
（1）移动支付。在数据获取环节，“全民共赢”支持扫码聚合支付、小票二维码返现、原有客户关系管理数据导入等多种技术手段，由此完成销售数据采集，包括消费者性别、地域、复购次数、金额等。
（2）客户关系管理精准营销。完成数据采集后，“全民共赢”对人群进行“打标”，利用大数据分析处理技术深度匹配客户需求，并由机器智能识别营销时机，实现对消费者的洞察。
（3）泛金融服务。完成前两步后，“全民共赢”可以利用后台匹配的营销时机，为客户自动推送包括红包、储值卡、白条分期等泛金融服务，达成客户的回流和沉淀。
经此三步，“全民共赢”就可以完成从客户到门店直到多次消费的消费链路闭环。而在各个环节通过大数据和互联网化赋能，可实现每位消费者的可识别、可洞察、可触达、可服务。
本案例节选自猎云网2018年3月23日发布的《阿里系创业者诠释新零售，全民共赢用大数据颠覆传统CRM》。
门店只需在收银处放置自身收款二维码并对接“全民共赢”管理后台，即可享受这一整套的服务，无须购买额外的支付硬件。客户整体使用体验与常规扫码支付无异。
“全民共赢”能够提供为零售店自身微信服务号导流（客户支付后直接关注门店微信服务号）、智能识别营销时机并推送服务等多项服务。其应用的大数据处理技术是其核心优势。
启发思考：1.“全民共赢”在服务方式上有哪几个关键点？
2.“全民共赢”是如何通过消费者数据分析，向消费者提供个性化服务的？
（二）客户关系管理在物流业中的应用
传统的物流企业实力有限，普遍存在规范化程度低、客户沟通渠道狭窄、信息透明度低、客户智能管理缺乏、客户信息的分析能力欠佳、客户关系数据库维护难等问题。在整个物流过程中，各个环节分散在不同的区域，需要一
几乎每个企业在运作过程中都会遇到各种各样的危机事件，尤其是较为知名的企业，由于受到舆论、媒体的关注，危机事件往往被放大，切实令不少企业大为头疼。在管理学传播日益大众化的今天，几乎每个企业老总都开始重视或者建立一整套的危机公关处理流程，甚至成立委员会等形式的特殊机构，但是，国内企业对危机公关的应对仍然很不成熟，过于重视套路而忽视了中国政府、媒体的特性。
我本人并非是研究危机公关的专业人士，但却在一家国内的知名大型企业亲手处理过不少危机公关事例，也曾看过不少有关危机公关的书籍，见过不少企业的处理方式，但我对很多必须质疑，虽然是权威的，虽然是大家都认可的，现在就来拿事实来说话吧。
企业危机就象产业周期一样，同样有它的周期存在：危机的酝酿期、危机的爆发期、危机的扩散期、危机的冷却期等四个时期存在。
在学术上往往要求企业在危机酝酿期的阶段做大量工作就消灭危机的爆发。但是，说实话，国内企业对信息大多不够重视，这是现实，很多优秀的企业也是一样，除了少数被政府严格保护的重点企业，如联想、海尔等级别的企业。所以，现实中，我们重点要应对的是后三个阶段。
2004年是中国食品行业的“灾难”年度，各种事件层出不穷，导致国民对食品行业的全面质疑，各个知名企业的危机公关大显身手，尤其以金龙鱼、福临门食用油等质量事件曝光率最高。它们也迅速采取了危机公关的手腕来处理，但是，事实呢，并不成功，市场虽然现在开始恢复，但也损失很大，甚至某些时期开始从卖场撤柜了，此举对快速消费品企业的影响有多大相信大家都能想象到。
插句题外话，由于若干政府部门的不负责，很多食品事件经证明其实是冤案，但由于碍于国家某些部门的权威性，受伤的当然是企业，企业当然也获不到任何受伤后的补偿。国家卫生标准的若干细则实在是问题多多，就“菌落总数”一项指标的严重失误在2004年度不知道害惨了多少成名企业。但是，我们搞企业的，只有去面对这种状况，没有其他的选择。
危机产生后，往往企业采取的一般处理流程为（不按先后顺序，若干项可同时进行）：找到危机相关信息的源头，从源头尽快压制——配合舆论、媒体，不要逃避——确认专线电话及对外发言人，避免人多嘴杂——主动向主要媒体发放或传真新闻通稿，告知企业的官方解释及补救措施——对于失实的前期报道及时要求媒体更正——在扩散面较大时，召开新闻发布会——在危机冷却的阶段，加大力度刊登正面的消息，树立正面的影响。
我们可以回想一下，某些知名企业也是这么来处理的，但是最终结果却未必成功，虽然最后证明自己是无过错或者已经补救的，但却也因危机事件对企业造成了不可挽回的损失。在我看来，危机公关的真正意义是如果最大限度的避免损失。就这点来说，包括金##、福##等企业的处理是失败的。它们在处理的时候最大的败笔就是引发了更大范围的争论——这也是危机公关通用流程的弱点所在，因为就中国而言，媒体的力量过于强大，尤其掌握在某些缺乏职业道德的人手中的时候。悲哀，这种缺乏职业道德的媒体还真的不少！
它们在当初媒体曝光质量问题的时候，采取迅速公布了官方解释、召开新闻发布会等常规措施，但却引发了几乎全国媒体的报道，而这是自己的行为促成的。这里面还有一个消费者的问题，国内诸多消费者才不管你什么“菌落总数”等术语是什么意思，国家说你不合格就不买你，你再解释对于市场而言几乎是没有效果的，不要把消费者都当成是你这个行业的专业人士。
更让我觉得不可理解的是，事件在澄清之后的冷却阶段，某些企业正如流程上的，到处刊登关联此事件的正面报道或者广告——何必呢，你真的希望消费者一次次被你加深印象吗？干嘛弄出那么多此地无银三百两的声音？
我所在企业在2004年底出的事件几乎与上述的完全一致，并且我所在企业也是行业的第一品牌，影响力绝不亚于以上列举企业。但鉴于我与常规的危机公关的质疑态度，并且，我作为处理事件的负责人，在我所在企业并未采取常规手法来处理，并且，在若干省市强令企业产品撤柜的严重事态下，我和我的团队成功地解决了危机，可喜的事实，几乎没有产生损失，这也更确定了我的质疑态度。
我们是这么来做的：第一时间内得知产品被某省工商局查为不合格产品，罪名仍为“菌落总数”严重超标，并且当地各大超市严令撤柜。在企业不知情的情况下，此新闻由当地日报发布，若干媒体开始转载，事件直接进入爆发阶段。我们这时在没有查清事态的情况下，先确定专人保持每天与信息发布源头进行良性的沟通，避免进一步深度报道。但是，由于企业竞争对手的恶意行为，此事件直接被捅到国家级权威媒体并发布新闻，然后引发三个省份对产品进行撤柜。此时，事件迅速进入扩散阶段，诸多媒体开始进行质疑报道，注意，是质疑，并没有定性。因为我们此时虽然已经知道了事情的根本原因，但却控制住并未公布，因为，大量的媒体你根本没有任何办法一个一个来平息。这中间还有个很重要的原因，就是我一直认为恶意的媒体居多，他们未必按照事实说线%以上的媒体都打来电话要求私下解决，拿钱开道。真是可悲，我大致估算了一下，如果要拿钱开道摆平这些媒体的线万以下很够戗！民营企业仍然是！
所以，我们采取了拖延的战术。一方面，我们以高姿态恳请媒体等待我们的官方解释（其实已经有了），另一方面，我们及时把情况以书面形式递交至省政府食品工业办公室，请求迅速递交到负责企业的省长，由省长去和国家部门进行沟通。这里面，我们采取了两个小小的战术：1、省长不会轻易为一个企业去中央部门，因为那会被视为地方保护。所以，我们迅速成立了地方行业商会（包括很多关联企业），很简单，我们能出的事情他们以后也肯定会出，以商会的名义进行和政府的谈判，这样力度会更大，自身企业的目标也会消失；
2、我们并不要求国家部门承认他们的鉴定是错误的（这很难），我们请他们召开研究会议，企业、专家、政府三方进行此项标准的合理性再次研究会议。这个行动等于告诉媒体，你们别乱说话，一切尚未定性。媒体乱说话也是要担责任的，所以，我们此举一出，重量级媒体便纷纷主动暂时缄口。客关情况是媒体往往对需要等待的新闻不感兴趣。
经过分头行动，事态终于暂时压制下来，不过仍未处理结束。我们终究需要告诉媒体和消费者一个答案的。
国家部门的协商终于有了结果，他们承认此标准有需要改善之处。这时公司内部很多人提出应该召开新闻发布会了，甚至我们的一些友好媒体也愿意发布澄清此事。但是，经过深思熟虑，在我和公司最高层沟通后全部拒绝，因为我的出发点是：不良事件会越描越黑，尽管你是对的。
但我不能任何事情也不做，我主张采取一种潜移默化的方式来告知消费者我们是没有问题的。对来咨询的媒体、消费者，我们派了专人不厌其烦地告知政府的最终决定，我们并且要求不要刊登此解释。甚至，一家曾经曝光我们的国家权威媒体的总编专门打来电话道歉，说要为我们刊登大篇幅的解释的正面的报道，但我告诉他：感谢好意，解释就不要了，正面歌颂一下就行了。我们甚至在央视的某个栏目播放如何放心采购同类产品的节目，但丝毫不谈此事件。当然了，消费者看到会怎么想？这比我们自己到处解释说“看，我们没有问题吧”强的多吧？
本人日前由于家庭问题，离开了所在的公司来到深圳，虽然如此，感情仍在，我的公司名字还是不提的好，套我的观点——就不给看官们增加产品曾出事的印象了。
此文未打稿，纯属边想边写，不通之处多多体谅。我只是通过事例来告诉大家在进行危机公关时的几个关键问题：
1、负面新闻永远是越描越黑，尽管你可能是对的；
2、危机公关的流程是舶来品，未必全面适合现在的中国国情；
3、暂时的善意的谎言能够拯救企业——当然，最终你总要告诉大众线、现在的市场同类产品很多，消费者忘性很大，不要总认为你的产品消费者天天都会想着它；
5、媒体在负面新闻的破坏力永远要比正面报道的力量大的多，因为人们总是喜欢看负面的新闻，那是人性的弱点；
6、有危机的时候千万不要忘记政府，尽管不少人都认为，但往往都相信政府的说法，企业说了不算；
7、解决完危机不要得意忘形，自身的昭示天下搞不好就会引起媒体的深度挖掘。
