快速地发展成长为某一细分领域的知名品牌

　　品牌商出钱大打广告，结果发现广告费用比开门店还贵；网上打折销售，结果发现严重影响了直营店，激怒了加盟店。品牌服装实体店的“关店潮”与当下整体经济不景气、市场竞争激烈有很大关系，网店的冲击对于实体店的影响也非常明显。相对于网店而言，实体店在人工、租金等方面要投入大量的成本，而实体店成了网店的试衣店。

　　都市丽人也面临着这样的纠结，必须寻找新的销售出路。整体经济不景气、市场竞争加剧、消费者新的购物习惯等因素，导致国内品牌厂商靠产品广告加批发的增长模式已经不合时宜；以消费者购物体验为核心，以需求为导向的价值链，以及线上线下全渠道营销模式呼之欲出。

　　智能系统提升效率

　　随着门店的扩张，都市丽人在管理上遇到了瓶颈，原有的销售模式造成了大量货品积压。在原有的销售模式下，不同店铺的订货额跟实际市场需求无法实时调整，造成了市场需求与订货量和实际发货量不匹配，导致了实际销量低于实际市场需求，同时还造成了积压。

　　沙爽举了一个现时的补货机制对销售额造成的蚕食例子，如图4-1所示。

　　图4-1 补货机制销售蚕食示例（单位：件）

　　销售量损失

　　假设实际市场需求为250件， A店为100件，B店为50件，C店为100件，但由于发货系统依据订货进行补货，而跟市场需求不匹配， 造成了仅有100实际市场需求的A店发货量是120，造成了20件的积压，而有100件需求的C店的发货量却只有70件。最后的结果是，250件的市场需求却仅形成了220件的总销售额，跟250件的市场需求有30件的差距，也就是营业额的12%，这是原有补货机制没有将市场需求有效传到给发货 系统造成的损失。

　　利润率损失

　　现时的补货机制对利润造成了损失。假设A、B是加盟店，C是直营店。A、B每宗交易对集团的毛利贡献为10元，C为20元，最佳利润以实际市场需求250件计算，C=100×20，A&B=150×10，共3500元，根据现实机制仅销售220件，C=70×20，A&B=150×10，利润为2900元，比应有利润低17%。

　　如何突破低效的瓶颈，让库存无限趋近于零？

　　沙爽介绍说，都市丽人目前实行70%的产品是现货，30%的产品是订货制，可以根据市场的变化、市场的时尚要求调整订单和调整产品的结构，减少库存。都市丽人实行会员制，所有客户都划归某一个门店，统一价格，避免了线上线下之间的恶性竞争。

　　门店不需要事先提出申请补货，都市丽人总部可以根据店铺的销售情况自动补货，自动推送产品。还有一个产品自动排班，根据店铺销售的高峰和低峰、根据店铺每一个时间点的差异，对这一天员工的排班做排比，每一天排班会根据电脑系统做自动的排班系统，把这方面的技术运用到企业日常管理和经营过程中，降低成本，提高工作效率。

　　都市丽人参考国外快时尚所采用的市场导向补货策略，而发展出下一代的智能补货系统，这是一个有“自适应完善机制”的智能系统。而目前国内品牌厂商还是采用传统的经营模式，如图4-2所示。

　　图4-2 国内品牌厂商的主流经营模式

　　数字营销蝶变

　　从2010年开始，都市丽人每年投入3000万元左右来完善从供应商到零售终端的信息化系统，每一个门店都和这个系统相连接。这一系统的信息关联了从原材料、半成品、成品到门店零售的一系列数据，以便快速反应，及时调整生产节奏。同时，都市丽人还会派出现场人员测算诸如每小时多少人经过、多少人关注、多少人进店、多少人购买，流失率多少，在每个产品面前停留多少时间，特价产品会带来多少消费人群等详细数据，十分精确地了解门店的销售情况。“信息化管理使得对市场的反应速 度可以缩短到1小时，即便门店高速扩张，也不会失去控制。”沙爽说。

　　这使得都市丽人对库存的控制摆脱了“事后消化”的被动阶段，而是主动依靠信息化在“事前”就做好了供应链、产品、价格的及时调整，因此产品库存一直控制在合理的比例。而且产品可以以最快的时间反应消费者的需求，给客户提供最新、最快、最潮流的东西。

　　沙爽对都市丽人的未来充满信心，2012年的销售收入已超过50亿元人民币，截至2013年2月1日，终端销售门店已超过5000家，从业人员超过2万人。计划利用5年时间，扩张到10000家门店。

　　【品牌谋略】

　　很多人认为，纺织行业是一个低门槛的行业，稍有一些资金的，或以研发型为主、或以生产型为主、或以销售型为主，都纷纷投资及跻身该行业，于是乎，各类品牌如雨后春笋般快速进入市场。但由于各企业对于纺织行业的认同不一、目标不一、发展策略不一，因此，最终大家会发现，某些品牌可以很快速地发展成长为某一细分领域的知名品牌，而某些品牌也可以如昙花般一现，便消弭无影。

　　纺织行业的竞争日益加剧，尤其近两年零售市场的整体表现，令很多纺织业的管理层们不甘于受困于束缚，急于