组织创造力是指组织或个人具有创建新品类或子品类的潜力
第4步：顾客使用了产品或服务，产生了用户体验。使用评估不仅取决于顾客对这个品牌的期望，就像第1步提到的一样，它还和顾客对这个品类或子品类的期望有关。用户体验影响到下一轮的“品牌—顾客”交互过程。
品牌占有与前两个步骤有关，如果一个品牌创造的品类或子品类能被列入顾客考虑的范围，并且能被列入顾客的购买清单，那么该品牌就具有了相关性。两个条件缺一不可，缺少一个，品牌就失去了相关性，即使具有再多的差异性、积极的态度以及顾客与品牌之间的情感关联都无济于事。
到这里我们就可以给品牌占有下一个定义，它必须满足以下两个条件。
· 顾客选定所属品类或子品类，品类或子品类共同拥有的产品属性、用途、消费群以及其他一些特性能被顾客综合感知。
· 该品牌在顾客的考虑范围内，顾客在决定购买或使用某个品类或子品类的产品时会考虑购买该品牌。换句话说，该品牌通过了顾客的筛选测试。
2.创建新品类或子品类
品类占有战略就是要开发出足够创新的产品，从而建立一个新的品类或子品类，其核心理念就是要开创一个全新的竞争领域。在该领域，你的竞争对手们处于绝对劣势，同时要避开那些让你优势渐失的战场。正如军事战略家孙子所说的“避实而就虚”一个新品类或子品类需要具备以下几个“新”。
· 竞争对手集合：竞争对手集合为空或品牌数量很少并且都很势单力薄。
· 品类或子品类定义：与其他品类或子品类存在明显差异。
· 价值主张：改变或者扩大品牌关系的基础或者创建一个新的价值主张。
· 忠实的顾客基础：经济价值能得到顾客认可。
· 竞争障碍：为竞争对手设置战略性资产和能力方面的障碍。
当然，如果产品的变化出现本质的不同而不只是强化某个特点或表现时，则创建新品类或者子品类是很容易的，例如笔记本电脑是一种完全不同于台式电脑的产品，智能手机是完全不同于传统手机的产品等。
8.8.2 品类或子品类的创建与管理
创造新的品类或子品类来规避原有的市场竞争困境和风险是企业永远的战略目标。那么，如何摆脱品牌偏好竞争，以便开创一个能弱化甚至完全消除竞争对手相关性的市场领域呢？而企业又如何凭借独特的品牌主张和忠实的顾客群来创建一个新的品类或子品类呢？
笔者认真分析了国内外很多新品类或子品类创建的案例，得出一个结论：不管是新公司还是成熟的公司，在创建一个新品类或子品类的时候，有4个任务是需要解决的，它们分别是：概念的产生、概念的评估、新品类和子品类的定义与管理，以及创建竞争壁垒（见图8-29）。
1.概念的产生
我们先从概念的产生谈起。创意从何而来？如何产生源源不断的新概念？在介绍几个可用的具体方法之前，先来了解一下两个关键性的概念：未满足的需求和组织创造力。
图8-29 创建新品类或子品类
第一，关注顾客未被满足的需求而不是像购买动机之类的因素，是很有帮助的。因为根据顾客需求做出相应的产品或服务很有可能就此与顾客建立联系，并促成新品类或子品类的诞生，因为它们代表空白市场。这个策略也就是我们所说的“蓝海市场”战略，在这里就不做过多的阐述了。
第二，组织创造力是指组织或个人具有创建新品类或子品类的潜力。一个组织如何培养创新的能力从而开发出可以拓展新业务的产品？研究创造力的理论有很多，借鉴这些研究成果，可以找出一些经验和指导原则。
· 保持好奇心。好奇心是创新之源，保持好奇心很重要，因此我们要不断地问为什么直到发现最根本的原因。
· 融入信息中。信息是发明创造的血液，一个组织或个人只有具有广泛的知识基础才能够对信息进行融合和匹配，而这经常会成为创新的基石。
· 接触各种人群。不同的人和组织会带来不同的知识、经验和观点。团队中有不同背景的成员或者接触不同的人，意味着有不同的想法和观点可以丰富和深化整个创新进程。
· 头脑风暴。头脑风暴有利于产生创意，所谓人多力量大，记得笔者的团队以前在给企业做广告创意的时候，1个小时能有 100多个点子出来。
· 转换新的视角。从不同的角度可以得到不同的创意来源，换一个角度来思考可能会有意想不到的效果。
除了上述这些基本原理，下面还总结了一些行之有效的方法有助于产生新的产品概念，其中每一项都代表市场及其动态的不同视角，从而为品类创新提供动力和条件。
（1）顾客未被满足的需求
有时候，顾客未被满足的需求是显性的，只要有机会，他们就会清楚地表达出来，其关键在于对相关信息的获取，要让顾客发现并传达未被满足的需求，例如产品在用户体验过程中有什么问题？让顾客感到沮丧的是什么？与其他品类或子品类的使用体验相比感觉如何？
要想理解顾客未被满足的需求，其中最直接的一种办法就是和顾客简单随意地聊天。郭士纳在20世纪90年代接管身处困境的IBM时，他先用100天的时间实施了一个“熊抱计划”，要求他和他的200名高管团队每天与3名顾客交谈并撰写访谈记录。其通过?
